盛隆模式 志在基业长青的草根实践

　　开篇的话

　　始于1978年，一场深谋远虑的改革开放从规模和内涵上深刻改变了中国乃至世界的历史进程。从农村到城市，从试点到推广，从经济体制改革到全面深化改革，40年众志成城，40年砥砺奋进，40年春风化雨，中国特色社会主义伟大事业开创了看全新境界。在深化改革和深刻重构的宏大篇章中，作为大国之“筋骨”的工业，勇于开新局、强体魄，书写了一部激情彭拜的奋进史。

　　历史烛照时代，榜样传承精神。于波澜壮阔的改革大潮中，一批先锋企业以逢山开路、遇水架桥的开拓精神，实现了从优秀到卓越的伟大跨越，成为时代精神的传递者、主流价值的塑造者、社会潮流的引领者。

　　回望来路，前瞻未来，在改革开放40年的时间节点上，我们推出这组系列报道，是为了不忘初心、牢记使命，汲取智慧、继续前行，亦是为了致敬中国工业榜样，致敬这个伟大的时代！

　　中国工业报记者 郭俐君

　　“群体老板制”不但增强了盛隆员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。

　　无论从时间的纵深还是空间的延展来看，盛隆电气集团都是最契合中国改革开放40年发展脉络的一个独特存在。

　　1979年5月13日，29岁的谢元德与其他六个年轻人一起，在湖北省枣阳县王城镇的一个简易草棚里挂起了湖北第一家农村联合体企业的招牌。此时，安徽凤阳小岗村的“包产到户”还没有被正式肯定，深圳被确定为“经济特区”也是半年后的事情。毫无例外，尚属逆势而行的个体企业受到了排挤与打压。当地工商局急匆匆赶来想封门的时候，才发现这是一个连门都没有的企业。

　　也许谁都不曾想到，这个顽强生存下来的企业在日后会成为中国民营经济的一个独特样本，并为中国企业的发展开启了一扇奇妙之门。

　　如今逐一盘点改革开放之初萌生的那些明星企业，我们会很惋惜地发现，时至今日仍在健康持续发展的已是凤毛麟角，而这也让盛隆的样本意义更显弥足珍贵。

　　作为我国电气制造业的后起之秀，盛隆电气集团近几年的发展势头令人侧目。在经济下行压力加大、增长速度放缓的大环境下，盛隆仍保持了强劲的发展势头，国内外市场的反应都非常乐观。仅2017年在武汉举办的一次电气智能用电博览会上，盛隆就斩获了高达756亿元的订单。

　　这个与改革开放同节拍共命运的企业，究竟依靠什么走到今天？外界所推崇的盛隆模式是基于怎样的土壤而萌发，又是如何不断在实践中得到优化和完善的？盛隆模式可否被复制，又是否能支撑企业与时俱进、永续发展？对于这些问题的探究，是对盛隆发展原生态和本真态的一次回顾，也是对盛隆模式的一次全新梳理。

　　破立并举 在坚守实业中韧性成长

　　“盛隆模式本身很简单，但内涵丰厚，易学难做。所谓易学，就是一看就懂；所谓难做，是指很少有企业家能有谢元德这样的胸襟、激情、梦想与人生境界。这种模式要发挥作用，需要逐步培养一种群体文化，也就是儒家文化的精髓———‘己欲立而立人，己欲达而达人’，这种文化与市场经济对人的基本假设是相背离的。”清华大学经济管理学院副教授宋学宝认为，盛隆能够培养出这样的文化，将这种文化加以贯彻落实，并与自己的经营模式环环相扣，堪称奇迹。

　　对此，现任盛隆电气集团党委书记、董事长的谢元德给出了这样的答案：“我们之所以能持续发展，是因为我们始终坚守实体经济不动摇，咬定青山不放松；始终坚持走高质量发展道路，把创新作为第一动力，把质量视为生命；始终坚持员工与企业共同成长，创立并成功实践了一种被称为‘群体老板制’的群体企业家制度。”

　　盛隆的每一步，都精准契合着改革开放的节拍。

　　1984年，当初那个被排挤的公司从小乡镇搬到了县城，业务范围从建筑材料拓展到电气开关，并率先带头让员工穿西服。衣着变化之下，是制度的变革。此后，盛隆开始摒弃大锅饭，建立经理负责制，开始绩效考核，探索“共建共享”的群体老板模式……

　　有学者认为，盛隆模式是改革开放的产物在创新中实现了包容性的发展。它力求汲取公有制经济和民营经济两者之长而摒弃其短，开创了一种新的产权形式及公司法人治理机制———既要举旗帜，办良企，走正道，做奉献；又要有动力，有活力，效益高，能永续。这一机制产生的时代环境是伟大的改革开放大潮，理论基础是中国特色社会主义理论，实践基础是盛隆文化、管理模式及创业实践三者长期的探索结合。盛隆的十大代表性文化就是这种结合的鲜明体现。

　　谢元德坦言，他所处的大时代和大背景赋予了革命青年满腔报国情怀，而具有深厚历史渊源的优秀传统文化更加强化了这一印记。“最初建厂的时候，我在靠近草棚的水泥板上，用红油漆写了这样两句话：为四化建设出力，为人民造福流汗。至始至终，为国为民都是盛隆的宗旨。我坚信，只要是为国为民，企业永远不会垮，一千年都有事做。”基于这一信念，盛隆人笃定，只有始终坚守实体经济，聚焦电气制造业，才能基业长青。

　　据悉，在前些年实体经济发展的外部环境欠佳，不少企业选择脱实向虚，转行去搞房地产、股票、期货之时，盛隆电气也同样面临巨大的诱惑。是改弦更张去挣快钱，还是继续踏踏实实埋头做实业？

　　“办企业和种庄稼一样，必须实打实，不能耍小聪明、搞投机。实体经济是一个国家经济的根基，也是盛隆电气的立身之本，我们必须坚守，绝不动摇。”为了杜绝走捷径的念头，谢元德公开宣布，盛隆电气在任何时候，都不会去圈国家的地，不会去圈老百姓的钱，“任何人都不准踩这两条红线”。

　　不仅如此，为了心无旁骛做主业，盛隆还主动剥离了五金加工和建筑、运输等产业，潜心聚焦电气制造业，尤其是国家急需发展的互联网智能电气制造业。坚守与深耕终有回报，盛隆电气现已成为中国智能用电行业领先的全链条供应商、互联网智能供电设备制造业的一艘巨轮。目前，盛隆旗下已经有35个子公司和工厂，2个研究院，业务遍布国内所有省市和海外50多个国家及地区。其不仅成功参与了京沪高铁、南水北调、首都机场等多个国家重大工程项目，还成为越南国家电网、苏丹新港、斯里兰卡汉班托塔机场等海外重大项目的设备供应商。

　　创新赋能 智能先行赢得行业制高点

　　在同行看来，盛隆成功的关键是其在不确定性的市场环境下，能做出更加精准的预变和应变。而这似乎与其别致的企业界定息息相关。

　　盛隆对于自身的定义是：制造优质产品的企业、培养企业家的平台，支持大众创业的生态系统。严格意义上而言，后两者似乎超越了企业的内涵，更多体现的是社会责任与公益范畴。对此，武汉市副市长徐洪兰曾评价说，“盛隆是孵化器也不仅仅是孵化器，是平台但也不仅仅是平台，是工厂但也不仅仅是工厂，是学校但也不仅仅是学校。”

　　而在谢元德看来，他心中的盛隆，应该至少具备两个第一：建设中国电气开关行业现代化的第一车间、打造盛隆大学培养现代企业人才的第一课堂。

　　为了成就第一车间的梦想，盛隆趟出了一条特有的道路。据盛隆电气集团有限公司智能配电事业部总经理龚圣德介绍，盛隆最初从事的是配电设备相关业务。改革开放之前，我国配电业务遵循的是苏联标准。改革开放后，ABB、施耐德、西门子等国际巨头迅速占领了中国市场。相较于国产配电设备，外资品牌的产品更轻、更薄、能耗低，优势明显。但与此同时，这些品牌体量太大，刚进入中国时不够接地气，在服务上有一定的局限。审时度势，盛隆采取了向国际巨头学本领的策略，逐步成为这些大品牌的授权生产商。更为关键的是，意识到国外品牌的软肋，盛隆在满足客户的不同需求上狠下功夫，在产品的开关数量、回路、集控、管理等方面做出了差异化的设计。此外，针对我国各地区供电标准的不同，盛隆根据客户的需求，悉心为其提供专属化的配电工程解决方案。

　　细节往往决定成败，深耕市场的盛隆不仅向外资品牌学到了先进的设计理念，也形成了自己独特的优势，并开始全国落子。1991年，盛隆入驻首批国家级高新技术产业开发区———武汉东湖新技术产业开发区，在地利上更进一步。1999年，盛隆电气北京研究所成立，盛隆电气的业务领域延伸至供电系统，并拥有了电力工程资质。此后，盛隆电气不断南下、东进、西扩，先后在武汉、北京、上海、重庆、广州建立“五大营”，潜心谋划电气智能化的发展。

　　在这个过程中，盛隆始终坚持走高质量发展道路，将创新作为第一动力，花大力气构建以市场为导向、企业为主体、产学研深度融合的技术创新体系，与清华大学、中国科学院电工研究所等单位开展了产学研合作，在北京成立了由我国著名电气专家、中国工程院院士顾国彪领衔的智能配电研究所，并且不拘一格在海内外延揽高端人才。

　　开疆拓土的同时，盛隆发现，一些先进的设备在客户手里却用不出好性能，其原因在于“好装备易得，但配套维护的优质服务难求”。为此，盛隆尝试由卖设备转向卖服务，致力于为客户提供一体化的产品设计、设备提供、安装调试、运行维护等系统服务。“我们不需要弯道超车，我们要做的是开辟一个新道路，做填补市场空白的第361行！”谢元德说。

　　武汉大学教授、原校党委书记李健在《关于盛隆电气集团坚守实体经济走高质量发展道路的调研报告》中提到，早在八年前，盛隆电气集团总裁谢洪潮博士就注意到，世界配用电领域正从以电力保护技术为代表的功能化时代，走向电力技术与数字化技术、互联网技术相融合的智能化时代。面对这场新的变革，盛隆果断出击，组织精兵强将开发具有世界先进水平的iPanel互联网智能低压电气柜和iOVE2000互联网智能配电系统。如今，这两款有自主知识产权的产品，由于技术含量高，性能优越，质量可靠，节能环保效果明显，打破了国外品牌在高端市场的垄断，成为市场的明星产品。

　　“智能用电，保证20年”，是盛隆电气写在最新系列产品上的标识，也是盛隆电气对客户的庄严承诺。目前，智能用电管家新业务为公司带来超过了50%的收入，盛隆在国内智能用电市场的占有率稳居第一，并获得了国际同行的高度认可。2017年，在盛隆电气主办的首届智能用电博览会上，施耐德、西门子、ABB等巨头悉数到场，与盛隆签署合作协议，共同制定国际行业标准。中国的电气企业开始以一种全新的角度和姿态，亮相国际舞台。

　　模式独创 群体老板制衍生磅礴动力

　　在培养现代企业人才的第一课堂的道路上，盛隆似乎走得更远。其探索的“群体老板制”不仅在实践中取得了巨大成功，还被清华大学经济学院、复旦大学管理学院等写进了经典案例库。

　　“群体老板制”又被称为“能人集体所有制”。在盛隆，做你能做＋会做＋愿意做＋价值最高的工作=成功；在盛隆，每个年轻人都可以大胆说出自己的进取心，摒弃“嘴上没毛办事不牢”的刻板教条，无须谨小慎微地候着前辈退休，在权力缝隙的漫漫光阴中耗损自己的活力和事业心。

　　这一根植于中国传统文化，同时深受社会主义核心价值观和国内外现代管理思想影响的独创思想，是盛隆在长期实践中逐步累积和沉淀下来的。它是一种“统分结合，个体为基，统分共利，集强个益”的机制，特点是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；统而不僵，分而不散。其显性目标是推动企业科学发展，实现做大做强；其本质意义是大众创业、万众创新；其核心价值在于育人、立人。

　　“盛隆模式的核心之一就是‘群体老板制’，即把企业的销售功能完全承包给企业的员工，但这种承包又不是简单地当甩手掌柜，而是为销售人员提供全方位的服务，确保产品质量、成本优势和设计方案优化。销售人员既是冲锋陷阵的战士，同时又是企业产品决策的指挥员。这种模式极大地激发了销售人员的首创精神，提升了销售决策的速度、效率和针对性，我称之为最佳的销售模式。”宋学宝剖析道，这实际上使每个销售员成为真正的创业家、服务客户的第一责任人，使销售真正成为企业的龙头，使企业真正以市场为导向。

　　他同时指出，这种销售功能的“承包制”不是僵化的，盛隆一直在持续地对这种“承包”模式进行优化、完善，使之更好地适应了企业的发展和市场环境的变化。

　　具体而言，“群体老板制”的主要做法是，企业为有本事、想干事的员工创新创业营造环境，搭建平台，帮助他们成长为领军人才；支持员工通过自己的奋斗当企业家，共同参与企业治理，共同分享发展成果。为了培养“老板”，盛隆电气建立了三级创业公司架构。当创业者淘到第一桶金、在公司账户上有属于自己的100万元后，就可以申请注册三级创业公司，担任经理。经理个人账户达到300万元后，可以申请成立二级创业公司，担任总经理。总经理个人账户达1000万元后，可以申请成立一级创业公司，担任总裁。

　　简而言之，今日兵、明日将、后日率领三军打大仗是“群体老板制”的三部曲。“群体老板制”不但增强了员工的凝聚力，促进了企业的快速成长，而且产生了巨大的磁石效应。国家千人计划专家郗涛、在世界500强企业担任过高管的电气工程师韩文等精英的加入，即是最有力的证明。

　　如今，“群体老板制”在盛隆电气已经产生了“裂变效应”。经过一茬又一茬的接力，盛隆电气的“老板”队伍像滚雪球一样，越滚越大。这400多名“老板”及其带领的团队，如同400多台大大小小的发动机，为盛隆电气的发展提供了强大而持久的动力。

　　“我们这个机制，对企业的发展，对社会的发展，都能带来正能量。对于人的影响，就是使人越做越健康，越做越提升，越做越享受。我们的群体老板制，不发展、不前进，就做不下去；没有人与人互相帮助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不给别人自主，根本就发展不起来。它非常硬性地制约了人性的弱点，让你只能朝好的方向发展，朝坏的方向一走就出问题。”谢元德透露，接下来，盛隆将全面发力“携手百企、网通百城、链接百校、创建百团”的新战略，造就“盛隆产品好看、好听、好用、好卖”的利好环境；发挥盛隆“配用电互联网监测中心”的创新科技优势，完善营销、设计、生产、产品、技术、运维一体的行业产业链和一条龙服务体系；夯实科技城、盛创院、中国锦的金三角格局，精心绘就盛隆的百年蓝图。