招商局集团李建红：全力打造世界一流企业

嘉宾李建红

    2016年7月，招商局集团被国资委确定为国有资本投资公司试点企业。招商局紧紧抓住试点契机，积极开展综合性改革探索实践。主要有几个方面：

　　第一、按“管资本”要求打造高效总部。1、在提升决策水平上，建立完善了以集体决策为原则，以董事会分级分类授权为核心的决策机制，形成了董事会、经营层有效制衡的决策执行监督机制。2、在优化总部职能上，对总部组织架构和部门职能进行了优化，完成“大部制”改革，调整部门设置，优化总部管控模式，不断强化总部“战略引领”、“风险管控”和“综合服务”的管理职能。

　　第二、按专业化要求提升国有资本投资运营水平。我们正在推动从“三大主业”（交通、金融、城市与园区综合开发）向“三大平台”（实业经营、金融服务、投资与资本运营）转型。1、结合资本投资公司定位和特征，明确战略和发展方向，深化战略布局，全力打造世界一流企业。2、加快推进业务整合和战略重组。积极推动地产、物流、航运、公路业务的整合，积极参与国内主要区域港口整合和重要港口集团并购重组。3、加强资本投资运营平台建设，加快打造战略动能。建立境内外投资联动平台和创新投资平台，有效利用社会资源，运用市场化机制实现资源整合、价值创造。

　　第三、坚持全方位建立市场化机制。1、进一步完善人才引进、培育、使用、考核、保障体系，使招商局成为人才汇聚、育才成才、人尽其才、奖惩科学、机制留才之企。2、注重个性化需求开展重点探索。注重引导所属企业根据企业发展阶段的实际需求，参照本行业和市场惯例，有针对有侧重地实施重点改革。例如，对于所属的科研、设计类企业，根据其人力资本贡献占比较高的特点，探索实施股权出售激励计划、岗位分红激励计划。

嘉宾李建红

    近年来,招商局集团认真贯彻落实中央国企改革“1+N”系列文件精神，以市场化为核心不断深化改革，实现了持续健康发展和竞争力的提升。2017年上半年，集团实现营业收入2581亿元（人民币，下同）、同比增长6.3%；利润总额630亿元、同比增长8.1%。过去五年，招商局总资产、净资产、营业收入、利润总额的复合增长率分别为24.3%、22.9%、33%、16.2%；国有资本保值增值率均保持在112%以上，处于行业优秀水平。2004-2016年招商局已连续13年在国务院国资委央企业绩考核中均被评为A级。

　　围绕市场化，我们进行了如下实践和探索：

　　1、完善市场化法人治理结构。招商局建立了以集体决策为原则，以董事会分级分类授权为核心的决策体系，董事会、党委会、办公会等在根据制度明确职权边界的基础上充分发挥各自应有的作用。2017年开始，集团董事会又推行了“议题沟通会”制度，通过召开事前议题沟通会，让外部董事现场详细听取及研究特定议题，有利于董事会正式会议时做出高效客观决策，取得了良好效果，得到了外部董事的高度认同。在二级公司层面，集团以发展混合所有制和上市为抓手，通过引入投资者，提高相关企业的法人治理水平。目前，集团拥有控股上市公司11家，参股上市公司36家，截至2016年底集团95%以上的资产已分布在上市公司，2016年度集团来自所属上市公司的营业收入和利润均分别约占集团的85%和94%。

　　2、建立市场化选人用人与激励约束机制。2015年起，招商局累计在招商轮船、招商港口、招商金融、招商蛇口、招商物流等10家二级公司实施了市场化全球公开招聘核心主官，2017年上半年完成仁和人寿等4家公司领导班子部分岗位市场化选聘。在招聘方式上，招商局切实落实党管干部原则，严格执行“酝酿动议、推荐考察、四个凡必、党委会审议”等选拔程序，弃用“先笔试后面试，严格按照分数来”的传统招聘方式，采用直接面试选聘高级管理人才。在相关人才的考核评价环节，招商局也以市场为依据。在薪酬体系方面，招商局强调“与市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”，在薪酬水平与市场薪酬对标的基础上，同层级岗位体现行业差异，同类岗位体现价值差异。如招商轮船总经理业绩较差的2013年与业绩较好的2015年相比，其薪酬水平相差2倍多。

　　3、坚持市场化资源配置模式。招商局根据市场变化，对内加快整合，对外兼并收购。对于既有产业，招商局加大了重组整合力度。2015年，招商局完成了产业园区与地产开发业务的重大重组，内部竞争转向市场竞争，盈利持续快速提升。2016年，招商局将18个省合计8100公里的交通公路与重庆交科院整合，竞争力大大提升，目前，正在推进上市的相关工作。与此同时，招商局加大了对外兼并的力度。仅2015年、2016年两年就累计对外投资665亿元用于兼并收购。存量整合之余，招商局研判认为，未来保险产业、大健康产业和邮轮产业发展前景广阔，因此加大了相关领域的投资。

　　4、推动市场化创新转型方式。包括搭建创新平台，引入创新机制；设立创投基金和互联网孵化器，协助集团传统产业获得“+互联网”先发优势，与领先的互联网企业进行战略合作，以“+互联网”带动创新转型；进行激励约束机制创新，如在部分领域引入个人跟投机制，充分调动公司上下的积极性；以双创示范基地建设为契机，先后出台多个有关制度，设立首期规模为3000万元集团双创基金，用于支持内部员工创业项目，并通过建立回岗保障机制、提供创业补助、给予50万元起步资金支持等三项举措，切实打消内部员工创业顾虑。

　　5、加快市场化国际网络布局。充分利用港口业务的优势进行海外布局，招商局目前已经在全球20个国家和地区投资了50个港口，许多位于战略关键节点。如吉布提港位于红海入口，斯里兰卡科伦坡港位于南印度洋主航道。目前招商局还在不断完善在东南亚、南亚、中东、非洲、欧洲、南美以及波罗的海等地的布局，并在海外复制“前港-中区-后城”的蛇口模式。

嘉宾李建红

     招商局在准确把握“大转型时代”的历史方位及深刻认识新常态、新经济、新国策、新世情的基础上，按照国家的要求和自身发展的需要，提出了到2020年前后把招商局“建设成为具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标。

　　围绕这一目标，集团推进“百千万亿工程”（打造一批百亿级利润、千亿级市值或营收、万亿级资产的业务），努力成为央企国家队、产业领先者、行业整合者。具体到产业定位，集团将打造三个“世界一流”（世界一流超级油轮船队和超级矿砂船队、世界一流港口综合服务商、世界一流供应链物流服务商），四个“国内领先”（国内领先的城市及园区综合开发和运营服务商、国内领先的提供特色金融服务的金融控股集团、国内领先的高速公路投资运营服务商、国内领先的海工装备制造商）、培育出保险、资产管理等一批新的特色金融服务产业和高端旅游、大健康等新的增长点。

　　在实业上，我们加快了重组整合、兼并收购和拓展海外业务的步伐。在航运物流业务方面，招商局所属招商轮船拥有中国历史最悠久、最具经验的远洋油轮船队，是大中华地区领先的超级油轮船队经营者，是拥有VLCC和VLOC船队规模世界第一的船东，中国外运长航为中国国际货代物流百强第一名，全球货运代理TOP25排行榜中位列第五，在全球第三方物流Top50排行榜中位列第八。随着中外运长航与招商局集团物流航运业务重组整合深入推进，集团综合物流航运板块通过优化资源配置，未来将打造成为世界500强企业。在港口业务方面，集团2016年集装箱权益吞吐量全球排名第6，随着深度参与完成全国各地方港口区域整合及海外港口积极拓展，集团港口集装箱权益吞吐量未来力争进入全球前三名。在城市与园区综合开发业务方面，聚焦社区运营、园区运营、邮轮运营三大业务板块，并将“前港-中区-后城”的蛇口模式向海外复制。在公路业务方面，推动集团内部公路板块业务的重组整合工作，将集团旗下招商公路、重庆交通科研设计院、新加坡上市的招商亚太等公路相关业务进行整合，然后吸收合并华北高速公路股份有限公司，实现在A股的整体上市，从而形成集勘察设计、投资、建设、管理运营一体的全产业链高速公路运营商，巩固国内公路行业的领军地位。

　　在金融上，大力推动“4+N”的布局。通过对招商银行的战略增持，招商局在前两年经济不景气的情况下，收入和利润保持了较快增长，在央企中实力大大增强。为迎接大资管时代的到来，招商局大力推动保险、资产管理等业务的发展。成功实现仁和寿险复牌经营；资产管理公司、融资租赁公司、财务公司次第开花，而且租赁公司还实现了当年设立、当年盈利；招商证券成功登陆香港主板，搭建起国际融资平台，融资总额过百亿，提升了资本实力。这些布局，使得集团综合实力和核心竞争力显著提升。

 发挥集团产融兼具的优势，推动产融结合。发挥金融功能，为实业板块设计量身定做“瘦身”方案盘活存量资产，提升资本效率，如通过为招商工业提供产融服务，帮助其走出发展困境。充分利用金融工具，优化财务结构，降低了财务杠杆，控制风险。抓一批产融结合重点基金，包括地产并购基金、邮轮产业基金、招协健康基金等产业功能基金，服务支持实体产业转型发展。

嘉宾李建红

     招商局始终将企业发展融入国家战略，努力践行“一带一路”倡议，积极推动国际化战略，不断加快全球化布局：

　　聚焦核心能力，推动基础设施联通。招商局积极发挥自身在设施联通上的综合优势，聚焦关键通道、关键地区、关键项目，努力构建互联互通的海上港口网络和陆上物流大通道，打通“一带一路”的经脉。在“一带”上，我们积极推动了中欧物流大通道的建设，2016年开通中欧及中亚班列14条线路、400个班列，班列数量占全国开行班列总数的23.5%。与国机集团一起投资建设了被视为“一带一路”标志性工程的中白工业园，并在园内投资5亿美元建设中白商贸物流园，一期工程已投入运营。在“一路”上，截至2017年6月底我们已经在全球20个国家和地区投资了50个港口，许多位于战略关键节点。

　　创新商业模式，复制蛇口开发经验。招商局在认真总结梳理深圳蛇口综合开发经验的基础上，主动提出了在有条件的“一带一路”沿线国家复制“前港-中区-后城”的蛇口商业模式（简称“PPC”模式）。这一模式的核心在于，改变简单的货物位移方式，扩大到以港口为龙头和切入点，以临港的产业园区为核心和主要载体，通过硬环境与软环境的同时打造，发展适合东道国资源禀赋的相关产业，然后通过产业发展带动后方的城市建设，推动项目在东道国的落地生根、开花结果。蛇口模式不仅能很好地融入当地经济发展，而且可以为中国的国际产能合作提供一站式服务平台，通过一揽子的解决方案，帮助众多的中小企业走出去。例如，2012年招商局投资吉布提港后，在距离老港口五六公里的地方新建一个现代化港口——多哈雷多功能港，对老的港区进行城市化改造，在新老港口之间发展产业园区，建设整体规划面积48平方公里的自贸区，首期开发2.4平方公里，整个项目建成后将产生GDP超过40亿美元，相当于目前吉布提GDP的两倍多，可创造就业岗位逾10万个，超过吉布提可就业人口的六分之一。

　　坚持市场化运作，实现双赢多赢共赢。即企业取得良好效益和回报，国家战略能够落地，同时带动当地经济发展。如我们在斯里兰卡投资的科伦坡集装箱码头，改变了斯里兰卡不能停靠大型集装箱船舶的历史，使得远洋集装箱班轮干线可直达科伦坡，不再中转到迪拜和新加坡，为印度次大陆地区海上集装箱运输节省时间4－5天，极大地促进了南亚地区的对外贸易发展。这个码头不仅给当地带来了税收和就业，还为当地培养了合格的技术人才和管理人才。习近平主席2014年9月访问斯里兰卡视察该项目时给予了高度肯定，并指出“授人以鱼不如授人以渔”。同时，这一码头给招商局带来了良好的经济效益。码头投产第二年即实现盈利（一般码头绿地项目都是投产五六年或七八年才能实现盈利）。这几年箱量每年都实现两位数的快速增长。这几年招商局收购的尼日利亚、土耳其、吉布提等成熟项目，经过我们提升规模能力和输出运营管理经验等，也都实现了较好的经济效益。