西贝贾国龙10万+门店计划失败 曾22万买大师课程

这顿饭，贾国龙吃得心事重重。

面条刚吃了两口，他说“吃不下”，叫来了大厨王师傅，此人是西贝二十多年的资深厨师，当初在内蒙古临河店每天做出两百碗面，并多次在内部比赛中获得前三名，但当天做的面条却有失水准；之后，他又让厨师把面前的小菜拿走返工，多切了一些辣椒末进去，但与他在贵州吃到的那种民间小吃的味道仍相差甚远，“明天赶紧订个机票去贵州尝尝。”他对厨师长说。再之后他实在坐不住了，干脆跑到厨房自己动手炒起了菜，这让他又发现了一个“问题”——锅并不是谁都可以驾驭的平底锅，根本不适合未来的标准化操作。

这是麦香村的实验厨房，他的妻子张丽平——西贝餐饮集团的执行董事把这一幕拍摄了下来，笑着说：“这么气呼呼做出来的饭，估计也不会好吃。”而贾国龙则若有所思，自言自语道：“难度还是挺大的。”

难度超出他的想象。

2015年，贾国龙想要做一个有别于西贝莜面村的餐饮品牌——更加大众化，可以快速复制，就像餐饮连锁麦当劳、肯德基一样。这两年多的时间，贾国龙把70%的精力都投入其中，花掉了至少3000万元，在2017年推出了名为“麦香村”的子品牌，按照他的计划，未来要开“10万+”的门店。

这是个一提出来就备受争议的目标，全球最大的快餐连锁品牌麦当劳在全球的店铺数量到2016年底也不到4万家，国内的中餐连锁更少有超过千家的案例，9月份接受《中国企业家》杂志采访的时候，贾国龙很排斥这样的比较，他说，“未来是创造出来的，不是计算出来的。”

不过一个月后，情节反转，在西贝10月12日的三季度会议总结时，贾国龙“出人意料”地宣布：西贝暂停快餐项目，聚焦西贝莜面村，持续迭代升级。

恐怕大多数西贝员工都对这个结果始料未及，但也不会太过意外——他们太了解这位“喜欢折腾的董事长”了，说不定什么时候类似的计划又会卷土重来，“贾总的性格就是这样，做不成就翻过重来。肯定不会因为这次做不成，我们下次就不敢再做了。感觉他每次都是越挫越勇。”一位在西贝近20年的员工跟记者说。

爱折腾的贾国龙

这样的事情，贾国龙和西贝经历得太多了。“西贝锅锅”就是一例。

这是西贝之前的一个子品牌，主打锅锅类的菜品。最初在北京六里桥开了一家小店，前前后后也改了多次，有些设备前一天刚刚安装好，第二天贾国龙感觉不对，就马上拆除，直到最终也以关店收尾的时候，亏损了千万元。

“西贝就是这样，研发过程会长一些，慢一点，但是贾总一旦决定了，就会快速调整。”王龙龙说。他是北京分部的负责人，2004年加入西贝，对贾国龙的果断和西贝的快速反应力都司空见惯了。9月份他们在呼和浩特开会，办公室里没有安装空调，但恰逢那几天天气很热，当天会议开到很晚，结果第二天一早发现，一台5匹的中央吸顶空调已经安装就绪了。

麦香村的项目也是如此，10月12日的西贝2017年第三季度会上，贾国龙对项目的进展不太满意，当晚就召集主要干部讨论影响和风险，晚上十一点半就做了决定。“手起刀落，把它停下。”贾国龙说。

这是一个典型的“白羊座”。根据星相学的说法，出生在这一星座的人，热情坦率，勇敢、固执、不喜欢依循别人的做法，知难而进，就算愿望受阻，也决不轻易退缩。

这些特点在贾国龙身上一一应验。

2014年，西贝为三百多名员工报名参加了产通天下的全新业绩领导力课程培训，每个人都设立了一个自己的“人生召唤”——意在发觉内心的核动力和原力，贾国龙的人生召唤就是“创造无限的可能性”。

“当有一个新想法出现的时候，或者有新项目和任务要完成的时候，他想的不是挑战和阻力，而更多是思考可能的路径和解决方式。”西贝副总裁楚学友解释说。

曾经有一段时间，贾国龙决定去除西贝菜品里面所有的添加剂，鸡精、味精等直接添加剂之前是没有的，但用的酱油、醋都是品牌厂商生产的，无法避免谷氨酸等添加剂，要去除就只有跟源头定制。后来产品定制出来，又出现了新的问题，没有谷氨酸等呈香的酱油，菜品就只有咸味儿，没有香味和鲜味了。这招致了顾客的大量投诉，“顾客找服务员抱怨，也找厨师抱怨”，坚持大半年后还是行不通，最后贾国龙决定改变工艺和制作标准，最后再增加一些蘑菇粉、鸡汤等呈鲜物质，以此来弥补新的调味品所带来的口感损失。

“贾总他想做一件事情的话，会不吃不睡也要把事情琢磨透，而只要他想明白的事情，他会说服所有的人照着他的想法执行。”1999年加入西贝的大厨耿小平说。

西贝三代店铺战略转型的时候，贾国龙就反复思考到底是应该加大菜品，还是精简菜品？西贝的每一道菜，贾国龙都要亲自试吃，以他自己的话来说，“要是一顿饭吃不好，就难过三天”；而他对好吃的理解则是，能不能吃得住——吃完了还要吃，连续吃几天，如果没有想吐的感觉，那才是证明东西真的很好。据此贾国龙提出了西贝的“好吃战略”：菜品贵精不贵多，要保证每一道都好吃，不好吃的坚决不上菜单。

想法不错，但现实中也是走了一段“弯路”。

之前，西贝的店铺大小都有1000多平米，第一家三代店——国贸财富店开业的时候直降到280平米，菜品则从原来的130多道骤减到50多种菜，但开业当天现场的忙乱程度超出想象，贾国龙看了之后当即决定进一步精简菜单，中午在店铺开了一个会，下午就减到33道菜，当晚连夜赶制印刷，第二天就以新的菜单来开门迎客了。

“2014年4月16日开业，整整被骂了半年，说西贝都做成快餐了，菜单就一页纸，没得吃没得选，还挺贵。”王龙龙对当时的情景记忆犹新。之后，西贝在精简的原则下加入了一些新的菜品，现在把米饭和水都算在内，调整到了60道，而其中15道菜的销售占到了总量的75%以上。

“西贝26年来就一直是在质疑中折腾，在折腾中前进的。”2014年，贾国龙在一封内部邮件中就写到。从最初的莜面村，到西北民间菜，到西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回归到西贝莜面村——几年之内招牌历经多次变化，看似回到原点，但内涵却完全不同了。西贝内部喜欢用的一个比方就是爱迪生发明电灯的故事——前面成千上万次的尝试并不是失败，而是成功的必然铺垫。

“贾总在内部是扛大旗的人，他打着这面旗往这边走，走了几天不对再往那边走，不对再改方向，有的时候确实是绕了一圈，但不绕不走的话也就不知道对错。”王龙龙说。

艰难的复制

三代店是西贝发展的一个分水岭。

在此之前，西贝的整个运营模式都相对传统：做大店，卖大菜，拥有大厨房。这种方式限制了西贝的发展规模，从外部来说，开一家几千平米的店，要考虑地理位置、租金，停车等配套——这样算起来一般店铺都要养一年半以上才能看到产出——这就限制了再投入开店的速度；而从内部来说，菜品的准备时间过长，店内的上菜速度太慢，而且即便是大厨也很难保证菜品的稳定性，甚至哪天心情不好，都会影响一道菜的质量。

西贝的进化，就是不断去突破标准化和复制性的问题。

这也是中餐行业的一个“痼疾”，所以西贝三代店铺开业的时候，一批行业人士也闻讯而至，比如眉州东坡的王刚夫妇、九毛九、旺顺阁的创始人张雅青，还有海底捞团队等都曾登门拜访。

表面上的变化显而易见，西贝莜面村的三代店铺更小，全散台，而且明厨明灶，实际上最大的改变还是在于产品制作的标准化和流程化：去掉所有复杂的炒菜，由西贝自建的三大中央厨房统一供应半成品，尽量在不影响风味的情况下，减少店内制作的工序和复杂度，比如对火候进行分段、量化，比如说借助料包来锁定味道，保持稳定。

借助于这种由大到小，日益标准化的改造，西贝莜面村也加快了开店速度，三代店之前，西贝莜面村在十多年的时间累积开出的店铺数量不足80家，而2014年三代店铺推广之后，新开出的店铺数量现在已经超过100家。

不过西贝莜面村的定位则决定了它的规模瓶颈，这也是贾国龙想要借鉴“快餐”模式的一个原因。“西贝定位的还是正餐，做的太快就会有问题，想要做大规模还是要靠快餐，全世界大规模的餐饮企业也都是快餐。”

贾国龙一直记得十多年前的一场对话，据说对方是一位原籍内蒙古的中央领导，问西贝有多少员工，贾国龙回答说大概1000人；这位领导对他说，“古人讲，好汉养千口，你现在也算是一条好汉了”——如果说，坚持做餐饮是缘于贾国龙自称的“偏执的吃货”情结的话，那么做大规模或许是缘于一种骨子里的“好汉”情结——个人英雄主义同样也是白羊座的显著特征之一。

在外界看来，西贝具有鲜明的贾国龙特色，但在内部看来，老板则并非“一言堂”，西贝内部的分享会很多时候都没有特定的方向，更多是漫无边际的讨论，员工也比较随意，坐着的，站着的，随处走动的，贾国龙也站在一旁，听到员工发言时有所感触，就会随时写到前面的黑板上。赶上季度会的时候，更是场面空前，八百多人聚在一起，可以从早晨八点开到晚上十二点，延续四天四夜。贾国龙很喜欢跟员工进行这样的讨论，“西贝的会开起来让人上瘾。”他说。

在麦香村的一次讨论会议上，西贝内部的一名负责人上去发言的时候就对贾国龙提了个小意见，“上次说选址要慎重，找最合适的店铺，这次又说找一家普通店面先试试看……”旁边的贾国龙则一副自知理亏的神色，态度温和地表示“那这次改了吧”。

“很多成功的老板都是说一不二的，贾总也是这样，但并不是不听别人的意见，相反，他们对待错误的认识和改变特别快。一旦发现错了，会迅速行动去改。”王龙龙说。贾国龙经常跟员工说的一句话就是：老板说的也不一定全对，但我们在真理处相见。

西贝每一家店内都会设置一个红冰箱，这是贾国龙去丰田汽车参观之后得到的启发，当时他看到丰田生产线都设有一个红箱子，用来存放问题零件，稍后技术人员会对错误进行研究，找到改善方案，然后进行提升——这一套到了西贝被改良成了“红冰箱”——做错了菜，之前的做法一般都是倒掉重做，现在就把菜放到红冰箱里，待稍后改善。

现在，麦香村的计划也被贾国龙暂时放入了“红冰箱”。

“我们到底为什么做快餐？因为有愿景。”贾国龙最近接受采访的时候说，西贝的愿景是——开遍全世界每一条街，成为人人都能吃到的品牌，解决社会问题，成就人。“这个愿景并不一定通过快餐去实现，正餐也能做到，而且风险更低。”

坚定的追随者

事实上，除了贾国龙自己和西贝员工之外，麦香村“10万+”的目标在外界看来，一直都是不可思议的。就在西贝公布这个消息之后，咨询公司麦肯锡的人过来做了调研，并提出了疑虑。但他们收获的西贝员工的答案也很一致，“过去这么多年，老板折腾什么都能成，这一次也能成。”

一个月前接受采访的时候，范桂英就是同样的坚定。她是麦香村亚运村店的负责人，在开业前的半个月，她每天只能睡两三个小时的时间。“在西贝根本停不下来。”范桂英说，“肯定很累，但是员工都喜欢这里可以学习、成长的氛围，也相信在这里可以改变自己的未来。”她自己就是从服务员做起，然后到领班、主任，又一路升到经理、店长，之后又到总部履职。

在西贝内部，由普通递菜员升为店长的不在少数，做到这个级别，不仅有着18万元的年薪、公司内部PK赛的奖金，还能分享门店利润分成、公司股份分红。一位西贝的员工就说：“我们文化水平都不高，加入西贝十多年，在北京安家落户，孩子上了国际学校，有什么理由不相信老板呢？”

这些支持，也是贾国龙的底气。

“西贝的产品是人，而不是菜。”西贝一直强调“爱的能量环”的打造：企业对员工好，员工就会对顾客好，顾客会对企业好。

很多企业都希望能激发员工的“生产力”，但却不得其法。西贝内部流传着一句话就是“爱的行动不增加，一切不会改变”，主管员工关怀和福利计划的张丽平解释说，“员工关怀在每一个餐饮企业都是大事，但是落实下来，都是特别耗费精力的小事，要想真正做好，就是要在这些小事上‘玩真的’。”

比如贾国龙规定不能让西贝的员工住地下室，每天的员工餐要尊重员工意愿，按照食谱制作；不允许处罚员工，如果服务员跑单，损失的钱西贝出，“跟员工一点关系没有，我们会去看是流程上的问题，还是环节上面的问题，从这方面去解决。”耿小平说。

一次贾国龙当众发火，就是因为员工福利的问题。之前他提出要给厨房里面配菜和打荷的员工工资涨到5000块钱——那个时候行业标准一般都在2000~2500元，所以有的高管就决定分阶段慢慢涨，比如先涨到3700、4000元。2016年年底的季度会上，了解情况的贾国龙大发雷霆，当着大家的面批评了人力资源的负责人——他的妹妹贾国慧，并明确表示，谁要不涨就问责到谁。结果那次季度会开完后，5000元工资马上到位了。

“企业里的人情味儿”是贾国龙尤为看重的一点，并且仍在西贝内部不断强化。上个月他让负责麦香村计划的副总裁张慧带队去杭州的一个不过6~7人的小面馆学习了一周。“内部很温馨，对顾客也很有温情。”贾国龙说这一点特别值得借鉴，但他也很清楚，“企业大了，人性化管理会更难，需要制度的平衡。”

最重要的制度，无非是内部的利益分配机制。

一直以来，西贝都是以合伙人制度来推进开店扩张，总部下属全国13个创业分部，分部团队都属于西贝的事业合伙人，主导各个区域内的开店计划，总分部间遵循六、四分成的原则，目前，王龙龙分部已经开了21家店铺，几百万、几千万的投入除了向总部事先报批之后，都能自主决定，也享有充分的人事任免权。一方面，这些分部通过内部“赛场制”来竞争开店牌照，另一方面，也通过“裁判”制度来相互监督——曾参加过学校排球队的贾国龙，也把体育场上的方法带到了西贝的管理中。

“管理无大事，都是小问题。”贾国龙说。这些问题都是在实施过程中慢慢显露的，就像“裁判”制度，最初在西贝内部实施的时候，裁判的角色是挑错，吹哨，发展到最后，成了“互黑、互相伤害”：这次这个分部派出的裁判给另一个分部打了低分，下次后者“秋后算账”再“报复”回来。因此实施了一段时间之后，现在裁判的角色成为“陪练员”：发现问题之后，先指出来，给出整改的时间，屡教不改再给予减分处罚。

这些做法很容易让人想到另外一家餐饮业的明星企业——海底捞，比如对基层员工的人性化关怀，对分店负责人的充分放权，后者之前被人们传颂为“家文化”的管理典范，不过在其创始人张勇看来则是一个误解，他在之前接受《中国企业家》采访的时候说，“我就是一个资本家”。而海底捞真正的根，一位高管指出是“一直强调双手改变命运和公平公正。”

贾国龙和张勇是同行，也是朋友，他进入湖畔大学的引荐人就是张勇，两人常常在一起吃饭聊天，在这个问题上，他们的想法也似乎不谋而合。

“西贝的激励制度更像是职业运动队的设计，就是奖励场上的运动员，现在谁的状态好，谁的身价就高”贾国龙说，“退休的话就是另外一套机制，要尽量减少纯食利阶层的比例——没有付出劳动，坐等分红。”

这也是西贝一直与资本保持距离的原因。早年，西贝曾和资本打过交道，之后发现资本太过斤斤计较于数字，而且希望让利润更多的流向出资者，这当然无可厚非，但与贾国龙的想法背道而驰——他更想让劳动者分利——两者的出发点不同，所以只能分道扬镳。

到现在，贾国龙也没有想过要让西贝上市，他更希望西贝能够搭建华为那样的架构——创始人任正非只持有1%的股权，却享有企业绝对的控制权。目前，贾国龙持有西贝餐饮70%以上的股份，但未来会慢慢稀释，将股份逐渐释放给高管、店长等工作伙伴。

“实际上，麦香村的目标也是培养人，贾总希望未来能有十万个小老板在西贝体系内部脱颖而出。”一名西贝员工曾表示。如今，这样的“宏愿”暂时落空了。但贾国龙却说，“任何事情的发生，必有好意在其中。”

他并非一个修禅之人，但说话却很有“禅意”，西贝的很多员工也是如此。巧合的是，在西贝北京的总部办公室打地基的时候，发掘出一块石牌，上面就写着青塔禅院，如今，这块牌匾被方方正正地摆在了贾国龙的会客室里。采访的时候，他就表示，“你在用脑聊，我在用心想，这样就不是同频的。”

这让人联想到他早年的一段经历：他曾花费22万的“巨资”报满了所谓“机场里的大师”刘一秒的所有课程，后来很多人批评后者是一个“江湖骗子”，但直到如今贾国龙也丝毫不避谈这段经历。我问他，最大的收获是什么？贾国龙的回答是——真实。