20 年创新突破 炼就一碗好燕窝

　　黄健,厦门燕之屋创始人。在他的运筹帷幄下,燕之屋作为中国燕窝行业的翘楚,一直大步行走在行业创新之路上。

　　从首家燕窝专营到独创“专卖店+厨房”现炖模式;在企业跌入发展低谷时,创新研发了碗装高端即食燕窝——“碗燕”,引领产品销售新风潮;在企业身处高速爆发期,冷静开启壮士断腕式的更新迭代,把家族式管理变更为现代运营模式,进入厚积薄发的发展阶段……回想这一路历程,黄健始终保持着最初的感恩之心。在他看来,是改革开放给中国带来了前所未有的变化和活力,而自己感受着经济浪潮的脉搏,有幸成为时代的弄潮儿。

　　捕捉商机,结缘燕窝

　　上世纪八九十年代,中国改革开放风起浪涌,沿海地区掀起出国留学和下海打工的热潮。在闽东山区小城柘荣,还是数学老师的黄健感受到了改革大潮的气息,生性不甘平庸的他再也坐不住了。权衡利弊之后,他不顾一切反对,只身下海闯荡。

　　与“亚洲四小龙”之一的新加坡短暂相遇,无意成就了他与燕窝长达20年的不解之缘。那时燕窝店在新加坡的街头随处可见,多年的“商海”历练让黄健眼界开阔,在这种看似平常的街景中敏锐地察觉到了商机。查阅大量文献资料后黄健发现,燕窝的养生功效自古就有,其饮食文化更在东南亚及中国香港、台湾等地区盛行。黄健预感到,随着改革开放深入,中国的经济实力必定一路攀升,而燕窝的独特营养价值和丰富的历史底蕴,将会面对一个潜力巨大的蓝海。在考察了马来西亚、印尼等燕窝生产地和渠道后,黄健果断回国创业。

　　1997年底,黄健倾其所有,创建了燕之屋的前身——厦门市双丹马实业发展有限公司。当时在大众的眼中,燕窝只是在药店销售的多种产品之一。但黄健却突破传统观念,创新性地为燕窝设立了专营柜台。大约一年之后,这种另辟蹊径的经营模式初见成效,黄健的燕窝柜台逐步打响了名气,为下一步在全国布局夯实了基础。

　　特许经营,制造明星效应

　　2002年,中国连锁经营协会在北京召开连锁大会。获知消息,黄健敏锐地判断,这种新型的连锁商业业态将是一次大有可为的商机,于是迫不及待地飞往北京。当时,特许连锁经营模式是一种全新的商业模式。它将自己所拥有的商标、产品、专利和经营模式等无形资产,以特许经营合同的形式授予被特许者使用。一来可以迅速扩大市场份额,二来可以收取稳定的加盟费,三来可以快速打响品牌。

　　学成归来,黄健着手策划“燕之屋”品牌用于特许连锁经营,并走上街头四处考察调研,为燕之屋样板店选址。黄健这些看似“不安分”的举动遭到大部分股东和高管的反对,理由就是目前贸易生意做得风生水起,只要把深耕厦门的成功模式进行复制推广,肯定是确保赚钱的明智之举。而另起炉灶来开展新鲜的特许连锁经营模式,砸钱不说,风险还大,这不是瞎折腾吗?

　　燕之屋碗燕生产车间

　　“做企业,不冒险、不尝试,怎么知道输赢?”黄健态度坚决,义无反顾。在黄健的坚持下,2002年6月,第一家燕之屋专卖店在福建厦门禾祥西路开张,重点推行黄健独创的“专卖店+厨房”模式,即专卖店不仅展示商品与销售,还配有厨房功能,引入的现代化蒸煮设备让厨房实现“现点、现炖、现吃、现送”。消费者可以在燕之屋店里食用燕窝,也可以预约到家享用。这种充分考虑用户需求的个性化服务一推出,立刻得到市场和消费者的热捧,门店经营火爆。黄健这种创造性经营模式的构想,有效解决了人们吃燕窝怕炖煮麻烦的问题,成为燕窝行业史上的一次伟大变革。燕之屋专卖店开始在全国各大城市落地扎根。

　　快速发展的业绩和成功的喜悦并没有减弱黄健寻求突破的意愿。这次,他把着力点放在品牌建设上。燕窝作为一个小众消费产业,一直以来都没有邀请明星代言的先例。但黄健认为,燕窝行业也需要名人效应,以便打造燕窝市场的引爆点。可邀约明星代言需要巨款,这对当时资金实力并不雄厚的燕之屋来说是一个不小压力。不出所料,黄健的想法果然在公司内部引爆了一波反对声浪。即使这样,黄健不断突破的脚步仍然执意前行。2008年,黄健倾入公司几乎所有利润,聘请香港巨星刘嘉玲代言。当“不老女神”刘嘉玲的宣传海报铺满全国燕之屋所有专卖店、加盟店以后,明星的威力迅速引爆市场,专卖店里的销售业绩扶摇直上。黄健说,对于这次突破,自己最满意的是让更多普通消费者了解和认知了燕窝,中国的燕窝消费市场得以进一步扩大,燕之屋的品牌塑造也收获了预期目标。那段时间,燕之屋风光无两,前来洽谈加盟的商家络绎不绝,全国门店达到500多家,上市筹备工作也提上议事日程,公司发展达到巅峰。

　　直面危机,推动行业健康发展

　　2011年,因信息不对称导致行业爆发乌龙事件的“血燕危机”,几乎给燕窝行业带来灭顶之灾,也让燕之屋快速步履戛然而止,并陷入舆论旋涡。当年8月15日,浙江省宁波市质检部门在随机抽查检测中发现,部分燕窝门店销售的“血燕”(红色的燕窝干货)中的亚硝酸盐疑似超标。新闻媒体的报道顿时吸引社会大众的高度关注,一时间舆论哗然、燕窝行业震颤。作为燕窝行业的领头燕,燕之屋首当其冲备受舆论影响,连锁门店遭受强烈冲击,关、并、停到只剩136家,资金链逼近生死线。

　　然而黄健并没有退缩和逃避,而是主动承担起了行业领导者的责任与担当。凡是经销商和消费者提出要求,全部无条件退货退款。为此,他付出了公司的所有积累,同时廉价变卖个人资产,还以个人信用抵押筹借了巨款。

　　事实上,作为农副产品的燕窝干货必须经过炖煮等处理才能食用,而燕窝干货在浸泡和高温蒸煮过程中,亚硝酸盐会被溶解掉,并不会对人体构成危害。但因为当时专门针对燕窝的食品标准尚未成形,燕窝被套上“即食食品的标准”,蒙上了不白之冤。深知症结所在的黄健没有断尾求生,而是开始了一次外人看来的“偏执”之举。他一方面积极与国家工商、质监部门沟通,亲自带队去燕窝原产地印尼考察,弄清“血燕”的来龙去脉;另一方面组织专业人员进行跨国沟通,参与制定燕窝行业相关标准,为日后“进口燕窝一盏一码”溯源体系和标准的诞生奠定了基石。

　　大胆破局,实现燕窝精深加工

　　半年后,质检总局的报告消除了消费者的误解,血燕风波也逐渐平息。但人们对燕窝行业的信任度已经降至冰点,燕之屋更是处于岌岌可危的境地。在痛定思痛的过程中,2012年,黄健研发出碗装即食燕窝——“碗燕”,以崭新姿态大胆破局。

　　每个成功都不是一蹴而就的,背后都有着长期的准备和铺垫,才能量变引起质变。早在2006年,燕之屋就建立专门加工厂,开始积累燕窝的深加工能力。血燕事件爆发后,黄健与研究人员一起埋头研发,实现了燕窝由粗加工到深加工的转变。

　　第一个转变是安全。在燕之屋,每一盏燕窝原料都经中国海关检验检疫进口,安全可追溯;同时通过不断深入研究探索,燕窝中的天然亚硝酸盐已达到“未检出”级别,也就是所说的“零亚硝酸盐”。

　　第二个转变是标准化。燕之屋在工厂生产端发力,坚持用800名视力5.0以上的女工,采用全手工挑毛,一人一天最多只能挑100克,保证每一碗燕窝的纯净品质。同时,按照投料的最佳标准,燕之屋将燕窝在121℃的高温下,每碗独立炖煮1140秒,保证燕窝的最佳口感。值得一提的是,“碗燕”采用欧美婴儿奶瓶级材质制造的专利环保碗,可以确保在生产全程和食用前的加热时,均不会产生任何有害物质,采用高压无胶封口,孕产妇及各年龄段人群都可以放心食用。

　　第三个转变是透明化。燕之屋加工厂对外常年开放,并以体验的形式,让媒体和公众可以目睹从燕窝挑毛、炖煮到包装的全过程。

　　三个转变齐头并进。2012年,“碗燕”产品上市,在行业中开创了全新品类,燕之屋也因此成为碗装即食燕窝的开创者。为了全面推行“碗燕”,黄健向过去曾经带来事业辉煌的“专卖店+厨房”模式开刀,停止采用干燕窝现炖的方式,全部售卖标准化产品“碗燕”。新造型与新模式,黄健又一次改写了燕窝的历史。

　　黄健表示,“干的燕窝还是初级农产品,‘碗燕’就是把干燕窝转换成食品,将一盏燕窝做成一碗即食的‘碗燕’,可以保存18个月,使燕窝市场更加注重讲究生活品质。”“碗燕”内在品质得以保证,外在品质也没落下。印在每盒碗燕产品盒上的二维码,是一套产品溯源系统。消费者通过扫描,可以清晰地掌握这盒燕窝的产地、净含量、加工厂、生产日期等必要信息。由此,在传统门店渠道上,燕之屋凭借溯源系统对产品品质的掌控,可以叠加更新、更高端的服务体系。这样,燕之屋与如今消费升级下诞生的月子中心、妇幼医院、美容机构、高端酒店等合作,就更具备渠道说服力。

　　在线上渠道,这枚二维码连接的则是轻产品与大后端。燕之屋在天猫、微店等线上渠道,推出了电商直供的年轻时尚化产品。以淡蓝色水滴形随心款碗燕为例,不仅避免了与线下渠道产品的竞争,而且从产品区隔方面,将目标对象锁定为90后等年轻的潜力消费群体。

　　一个品类、多个产品线,线上线下产品区隔、渠道融合,是燕之屋的第二次渠道探索和转换。与此同时,燕之屋产品文字包装上也创意迭出,专门为碗燕定制了回文体,引导消费者将自己的创意分享到微博、微信等社交媒体。同时,结合聚划算的AR红包、微信、微博等官方媒体矩阵,完成线上传播的裂变。

　　重组放权,现代化管理注入新活力

　　2014年,燕之屋销售势头回暖,但对于燕之屋来说,企业的发展困境还没有完全过去。2011—2013年燕之屋发展的历史低谷,促使黄健的思维“破茧成蝶”。他意识到,唯有将自己一手打造的公司开放出来,进行重组,才能解围。他决定改造家族式企业,将其打造为“中国合伙人企业”。于是,战略投资和现代管理的引入被提上日程,一支由现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全组成的知名营销团队正式加盟。企业模式突破后,黄健主动退居幕后,让李友全执掌幕前。创始人大胆放权,是很多民营企业家不愿也不敢想的事,黄健凭借自身的格局和胆识做到了。

　　然而,企业整合是痛苦的。原来的老团队和加盟的新团队,彼此都需要一段相互适应的阶段。尤其是黄健主动让贤后,新搭建的管理层更加注重细节与执行力,各项要求也更加具体和严格,老团队一时难以适应崭新的管理方式。黄健一方面安抚老团队,一方面坚定支持新团队的管理。2016年,燕之屋扭亏增盈,很多燕之屋的加盟商都实现了盈利。“企业只有开放共享,才能集合这么多人的力量,才能将企业带到一个个人所不能达到的高度。”黄健认为。

　　如今,在健康至上的新消费时代,燕窝行业愈发呈现百舸争流之势,以燕之屋“碗燕”为代表的即食燕窝产品已成为消费者热捧的新贵。对于未来的发展,黄健透露,燕之屋已有不少资本合作伙伴,但目前专注于把“碗燕”——燕窝行业最尖端的这个产品做好、做精、做强。

　　马来西亚燕窝商联合会会长李广兴拿督认为,燕之屋创新推出的“碗燕”,开碗就能吃,既方便又省时省事,相信“碗燕”将会有很大的市场空间。针对燕之屋“碗燕”产品原料的质量保证,印尼燕窝贸易商协会主席Boedi Mranata承诺:“我们会把品质最好的燕窝带给燕之屋。”

　　据了解,马来西亚境内现在约有6万多家燕屋,每间燕屋每半个月可收获半斤燕窝,每个月供应至市场的燕窝可达30吨,一年将近360吨,而这个数字仅仅占到全球燕窝总产量的20%。印度尼西亚出产的燕窝总量更多,占到全世界总产量的70%,另外越南、泰国等其他国家也占到10%。“目前全球燕窝的总产量完全能满足不断增长的市场需求。”李广兴拿督表示。

　　作为中国健康产业的重要一环,古老的燕窝也迎来了传承与创新的发展机遇。2019年,燕之屋年度发展核心将继续围绕“健康”全面展开。元旦当天,燕之屋与《中国食品报》签订战略合作协议,启动全年的深度合作。

　　对于创新和突破,黄健认为食品企业改变的只是形式,即能适应发展规律的外在模式,但最核心的和永远不变的是产品品质,坚守的是企业良心。在2018年底举办的中国食品企业社会责任年会上,黄健获评“责任领袖奖”,燕之屋也入选“2017—2018年度中国食品企业社会责任百强企业”。“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业,为社会承担更多责任,争取为中国、为世界大健康产业贡献更大力量。只有这样的企业才能走得更长远。”黄健说。(王朝强)