+CAN大会：《精益餐饮》作者陈勇分享餐饮抗风险精益管理的实践

     　第六届“+CAN中国餐饮思想大会”于7月31日在长沙举行，这个被业界誉为“餐饮创始人一年一赴的思想盛宴”的大会，邀请局外专家和行业榜样与来自全国的数百餐饮品牌创始人齐聚一堂，共同探索餐饮品牌发展之路。 《精益餐饮》作者陈勇围绕“一路向前，餐饮抗风险精益管理的实践”开展分享。
    以下为分享全文：

    陈勇：今天我们的话题是“一路向前，餐饮抗风险精益管理的实践。”
    风险我们就要从十几年前上一次危机和风险说起来，十几年前的世界其实有很多是非常的惊心动魄的。第一个，不知道大家还记不记得？2007年，这是什么？第一台什么？第一台iPhone。然后2007年我到了这个地方，这是星巴克的创始门店，在美国西雅图的派克市场，我是2007年的7月30号加入的。这张照片是当时在培训的时候，我们的一个合影，大家不知道看得到我吗？一个穿的有点土的在最左边的格子衬衣。大家不要看我，照片的后面中间的那一位男士就是霍华德·舒尔茨先生，那是一个特殊的时候，他经历了星巴克的快速发展之后已经退居二线了，所以那个时候他是非常有空的，我们一个5天的培训，他带了3次，给我们唠唠叨叨讲了很多他自己的故事，其中很多的故事结合他的第一本书《将心注入》很多都是一样的。
    其实2008年，大家应该还记得，巨大的全球金融危机，雷曼兄弟的破产。其实星巴克在这一次金融危机之前，已经陷入了自己飞速发展以后的危机，门店同质化严重，快速发展人员的质量下降，咖啡的品质，顾客的体验，各方面造成的门店很多销售已经出现问题，结果雪上加霜，出现金融危机。
    这个是星巴克的股票市值，我们说这是折翼的天使，2007年比较高的一个时段，到2008年最低的时候，跌到了，我如果没记错应该是4块多美金。但是最后当我们员工配股的时候，不是每个员工都有一些内部的期权，我印象中我拿到的是7块多美金的。大家知道现在星巴克的股价是多少吗？有人知道，70多。所以这发生了一些什么事情呢？因为在那一轮危机以后，霍华德先生又重出江湖，担任了CEO，启动了一次星巴克的重生，我的印象是非常的深刻，因为我刚刚入职公司，怎么就金融危机了？怎么就关店了？怎么就裁员了？我还要飞到北京、青岛去劝我的伙伴说，你能不能离职啊，公司负担不起你的工资了。对于我这么温和的人来说，其实真的是蛮惨的。还好，大家都不愿意离开，最后一个也没离职。
    我们来说一下，在这个期间星巴克主要做的一些重生的举措。
    大家看这个圈圈里面最上面的一个圈，是一个什么呢？是核心价值观。可能很多朋友就会奇怪了，这个公司在重生的举措里面为什么第一条是核心价值观呢？参加过我们在+CAN陪你到春暖花开的线上分享的伙伴，一定有一点知道我想讲什么。因为在星巴克的企业文化里面，它营造的是一种关爱伙伴，然后通过伙伴去更好的服务顾客的这种文化。星巴克没有广告，它的每一家门店其实就是它的广告，它通过关心员工，让员工去更好的关心顾客，从而增加顾客的黏性。
    经过快速的发展以后，这种企业文化已经被明显的给稀释了，所以霍华德先生回来重新担任CEO之后，他做的最重要的一件举措就是重新塑造，或者重新凝聚企业的核心价值观。有一些举动是非常的让我印象深刻，比如2008年金融危机这么严重的时候，他在美国新奥尔良市，一个刚刚经过非常严重的海啸的一个灾难的城市，举办了上万人的星巴克的全球领导力大会，花费了很多年。但是这个大会主要的主题是什么呢？总共上万人的星巴克伙伴为当地的城市居民贡献了超过50万小时的社区工作的小时人工数，帮助当地的居民去重新粉刷他们的墙，修他们的路。当然活动不只是这些，他还包括和一些公益组织签订一些新的公益的协议，推动一些企业的伙伴对于这些价值的认可。还包括一些举动是关闭了美国7000多家的门店，在同一天的下午关闭3个小时，去做一件什么事情呢？培训所有的咖啡师，让他们说请你们确保我们每一杯咖啡都是符合质量的。
    所以这些事情的确极大的鼓舞了整个团队的士气，我个人认为在重生的举措里面这是非常成功的一件事情。
    当然除了这件事情以外，其他的几件事情大家一看应该都能够理解，比如说像门店，个性的门店设计，快速复制的星巴克，千篇一律的装修，从那个时代开始，星巴克的设计团队越来越强大，因为星巴克的设计团队是自己的团队，大家在中国看到几家非常有特色的星巴克门店，也是从那个时候开始有了这个趋势，然后公司鼓励做这样的一些创新型的设计和本土元素结合的设计。
    下面我们列了一个重生的举措是什么呢？是基础运营。我说一个企业，我们在服务一些企业的时候，包括比如说我和喜茶的小聂在一起聊天的时候，我说品牌和你的设计和产品研发是这个企业引领的一个措施，但是你引领的时候，你一定要有一个非常好的基础运营来确保这些品牌的措施能够得到落地。很不幸的是，星巴克一直到2007年的时候，在这个上面走了很多的弯路。
    有一个数字可以分享给大家，仅仅基础运营的改善，这一项重生的举措在2008-2009年，就为星巴克节约了超过4亿美金的费用，4个亿。不过这也说明什么呢？可能之前浪费的真的太多了吧，空间太大了。
    左边那个我就不多说了，像顾客连接的这些举措，因为和时代的潮流结合，这些我想各位我们的创始人朋友应该都非常的清楚。
    通过这样一系列的改善，在星巴克内部，在顾客满意度、生产力、咖啡浪费的指标上都取得了非常巨大的进步，以至于在霍华德先生的第二本书《一路向前》，他是这么写的，他说我对这个所谓的精益项目存在怀疑，用制造业的流程似乎显得冷酷和没有人情味，但是一家又一家的店铺精益创造了业务方式，顾客满意度也在上升，在星巴克内部精益成为了好主意，他的书名就是《一路向前》所以这也是为什么我今天的分享主题就是一路向前。
    顺着这个话题，其实我今天想和大家分享一些关于精益的基础的工具，以及精益管理应该是怎么样管理的一个方式？什么是精益呢？在座各位应该很多朋友都接触多，多多少少我相信我们餐饮行业都接触过，说到精益我们必须要说到这三位前辈。第一位叫做爱德华兹·戴明博士，他最有名的是什么？戴明环，就是PDC，就是计划、执行、检查、调整。这个非常简单的模型，戴明带着他的思想和PDC在50年代的时候，来到了日本，帮助日本的企业发展它们的生产，日本的企业非常的推崇他，向他学习，以至于到现在为止日本的最高质量奖仍然是叫做戴明奖
    第二位先生叫什么名字呢？大野耐一，这位老先生是丰田生产模式的奠基者，他是丰田在五十年代的二把手，带领丰田的团队建立了丰田一系列的后来被称之为精益生产方法，后面我们会简单的介绍一些。但这个老先生据说态度非常的凶狠，是不是伟人一般都是比较凶一点？像乔布斯一样。
    第三位这位叫Jim Womack，这位老先生为什么一定要介绍他呢？因为在八十年代的时候，美国人他们发现一件很有威胁的事情，发现美国的汽车卖的越来越不好，而日本人的汽车卖的越来越好，然后麻省理工学院当时花了500万美金就组织了一帮专家学者，他们做了一个叫做国际汽车研究项目，Jim Womack就是其中的一位学者。
    他们研究完日本，尤其是丰田还有其他的国家，包括美国、法国、德国各个汽车公司做的一些生产方式和管理之后，Jim Womack写了一本书，这本书叫做《改变世界的机器》。这个是精益思想奠基的一本书。后来他又写了第二本书，这个名字直接就叫《精益思想》。Jim Womack成立了一个非营利性的咨询公司，研究机构，叫做美国精益研究院，我所在的精益企业中国就是这个研究院全球31个分支机构之一，我在里面负责精益服务行业的推广。
    说完精益名人，我们来说一下精益的基本概念。
    第一个精益不是精细或者抠成本，很多时候我们谈到精益的时候，或者谈到要去做改善的时候，很多人想到第一件事情是什么呢？我节约，或者我管的更细一点。其实我个人不是说反对这样说，但是从我的理念中这是不对的。过度细的管理其实是错误的，管理的方法一定是要和你的企业你的顾客的需求去结合。
    我举两个例子，我的前东家和我的前前东家，在座的我看有来自肯德基的也有来自星巴克的。在肯德基管理一个，比如一杯牛奶打翻了，在座的朋友如果肯德基出来的肯定知道，那是非常严格的管理，在圣代冰淇淋后面贴着一张纸，那张纸上面密密麻麻罗列着所有的品项，你必须上面去登记损耗了什么东西？哪怕是一个纸杯也得去登记，这就是肯德基，这就是麦当劳。
    但是我加入星巴克之后我发现，没有，星巴克打翻了一杯牛奶以后，培训体系里面告诉所有的员工说，你要做的第一件事情是赶紧为顾客重新做一杯饮料，不用统计，到月底的时候，你盘点一下，牛奶整体的使用量如果偏差不大就算了，如果偏差大，我们大家找找原因，怎么去节约？
    所以我们看到这样一个企业管理本身是不一样的，所以精益的益字我觉得翻译的非常好，虽然不是我翻译的。
    用一句话来说明什么是精益？这句话是什么呢？就是以最少的资源为顾客创造更大的价值。什么是顾客的价值？定义也非常简单，大家听完我的分享之后发现，这精益真没啥，挺简单的，是的，的确挺简单的。顾客愿意买单就是价值，所以当我们去看这件事情值不值得做的时候，你要做的最重要的事情是什么？顾客愿不愿意为这个买单？
    我们举个例子，我们长沙的例子。不知道在座有没有茶言悦色的朋友，中午我们想点一杯，结果要等一个小时，大概是两年前还是三年前我到长沙来的时候，我们有一个交流，我到店里去，我说这个菜单看也看不懂，不知道你卖什么，不知所云，店里布置的花里胡哨的。然后很拥挤的门店里面还摆了一个很大的梅花鹿，我说这不是占用空间吗？这不是浪费吗？结果晓聪跟我说陈老师，顾客喜欢。我当时一想，对啊，我这种年纪稍微大点的人觉得这个好像有点麻烦，年轻人喜欢，拿来拍照啊，所以这是不是浪费啊？这不是浪费，这是为顾客增加价值。
    所以精益是要做什么事情呢？精益就是要把你的工作中那些浪费的东西发现，然后去把它消除，然后你的企业就越做越好。
    那什么是浪费呢？在我们的归纳总结中，我们把它归纳为这8个，八大浪费。英文的首字母刚好连起来是一个DOWNTIME，DOWNTIME是丰田生产里面一个常用的词就是停线DOWNTIME，因为他们鼓励停线，为什么鼓励停线呢？因为发现问题一定要停线，然后要干吗呢？要去解决问题。
    这八个大家看，前面几个很容易的，不合格，我们做的产品做的饮料不标准。过量生产是不是浪费啊？肯定是浪费。等待是不是浪费？肯定是浪费，这都不用解释，大家一看就知道。未利用是什么呢？未利用是说其实在我们企业里面，包括所有的员工，所有的基层管理者，所有的人其实都是有聪明才智的，然而我们很多企业并没有发挥所有人的聪明才智，我们很多企业都鼓励员工说，你就老老实实给我做，执行力是最重要的。其实执行到一定程度的时候，员工就傻了，其实你浪费了他们的智慧。所以在丰田生产里面是非常鼓励所有的员工来提出改善的建议，这一点我想我们的海底捞是做的很好的，我们大家应该都看过海底捞的案例。
    运输也是浪费，顾客会为你的运输买单吗？不会，但是必要的运输是没办法的。所以有些时候在生产领域他们为了减少运输，他们会考虑把一些配套的东西放到附近来生产，减少它的运输。
    库存一定是浪费的，这是很大的浪费，后面会给大家看一个图片。
    多余的动作也是浪费，能够少一个动作不就可以更快的服务顾客嘛。
    最后一个我可以举个例子，过度处理也是浪费。我们曾经服务过一个火锅品牌，这个火锅品牌的定位客单价应该比海底捞低一些，不是那么高，大概90-100这样子。我们去他们店里面用餐的时候，我们就会发现我们的老板，老板人非常好，我是非常喜欢他们，但是他自己是做厨房出身的，所以他对菜品的出品要求的非常的高。出品的时候那个摆盘，稍微一不注意，他就要批评厨房的人，后来我就半开玩笑地跟他说，我说其实你的顾客并不会那么在意这件事情，你毕竟不是做的客单价150、200的火锅，你做的是80、90这样的客单价，你的顾客不是太在意这件事情，你这样的话其实是过度处理，你让你厨房浪费了更多时间做这件事情，然而顾客并不愿意为这个买单。但是如果今天它是一个高端火锅，也许就不一样了。
    我们看一下库存，不知道在座的各位有没有机会去看一下你们门店库存的货品？今天我们分享完之后，如果回到你的门店做一件最简单事情，就是到仓库请你的店长给你数一下，他所有库存的货品，然后问他这个货按照你的销售预估能够用多久？这个是惊人的浪费。
    我去的这家公司，我们合作的一家品牌，不说名字了，不太好。这家店长，仓库很大，仓库非常大，堆满了，我简单地算了一下，大概可以用一个月。试想一下，如果一家店仓库的库存存了5万块钱，不多吧，如果你有100家店，多少钱躺在仓库呢？500万躺在仓库的。
    我们接下来会简单的介绍一下关于精益基础的一些工具，我过的比较快一点，因为这一块我想比较简单，我们后面会着重讲一些关于精益管理的东西。
    大野耐一圈，说实话这些都不是工具，它都不是一个工具，它就叫做什么呢？你走到工作的现场，找一个位置站在那里30分钟不要动，我说的不动不是要像石头人一样不动，就是站在那里不要到处走，花30分钟发现30个问题，然后用30分钟解决一个问题。这个小小的方法你去尝试一下，我们在很多企业尝试过，很多的问题，而大野耐一把这个作为辅导他下属最常用的工具，他们站在那里不是半个小时，往往一个小时。
    举个例子来说，如果这样一个餐厅，我站在那里仔细去看，大家看左边的这个图，你会看到员工在那走来走去，你如果有兴趣，我们说你拿个图，你员工的路线拿个笔跟着他走，你不停地画，你看他走了多少线？走了多少步？你会发现，我们说走动动作是不是浪费啊？在座各位应该很多人都去过日本，我们去看看日本的餐饮，当然可能因为日本本来国土就比较小，他们的餐厅里面都非常的拥挤，但是也倒逼出来它的工作效率非常的高，没有多余的动作。
    我曾经去过一家做烘焙的企业，他们的厨房好大面积，当时我就跟他们的总经理一起去，我说这么大面积，你员工不是在里面得走来走去的？他说是的，不好意思陈老师，我们当初租这个位置的时候，房东说要整个租下来，没办法。我说怎么会没办法，我说怎么没办法？我跟你说如果在星巴克租到这么大的面积，要做的一件事情是什么？核算一下你需要多少面积？然后把不要的面积隔开，装修都不装修它，放在那里，直到除非你需要的时候你再去把它打开，再去扩大，因为越大的面积，你走路越多。
    这个我相信在座的各位都非常熟悉，我也不多讲了，5S。我们在很多的餐饮企业里面，我们看到5S的时候，都做反了，什么叫做反了呢？就是做成了大扫除，做成了什么？做成了为了应对检查的大扫除。真正的5S是什么？真正的5S要做到什么？真正的5S要做到员工非常方便操作，减少浪费，而且是安全的环境，提升效率。
    下一个工具，也不叫工具，其实是一个理念，叫可视化。这个文件大家一看，如果它摆错了会怎么样？很容易就看到错误对不对？所以在管理上面如果做好可视化，你的很多东西都会容易发现错误，因此管理的效率就会越来越高。
    举个简单的例子，比如说早年在肯德基的时候，我们上班，打烊的时候每一家门店都必须规定，那些小的零配件你应该摆在哪里？要定下来，这样的话值班经理一眼就看到了这个东西在这里，如果没有了，他都形成一个肌肉记忆，甚至还有一些设备，他会特意规定一些该摆的位置，如果不在了一眼就看到一个空缺，这就是可视化。
    还有一个案例，这个案例是我们分享乡村基的一个案例，当时我们在门店里面，左边的图是当时的一个现状，什么呢？快递小哥在那找外卖的单子，找不到。当时我们就跟那个店长说，我说你的顾客是谁？其实像乡村基做外卖，很多的这种餐厅，它有一个很重要的顾客是谁？是快递小哥，因为在精益里面我们认为下一个工序是上一个工序的客户，只有当你服务好了快递小哥，快递小哥才能帮你的产品更好的去服务给你的终端客户。
    所以当时我就问那个店长，我说怎么办呢？你想想办法吧。右边那个图就是他们改善以后的，大家看到，单据订的非常整齐，斜着朝外，而且还分了美团、饿了么，饿了么的单比较多。这个图片大家可能看的不是太清楚，上面一排下面一排什么意思呢？单数单和双数单，他把它分开了，这样的话快递小哥找起来更方便。
    还有说到可视化呢，不好意思，我一下没找到餐饮的例子，我找了一个医院里面做精益的例子。还有一个可视化很重要的，在座的各位老板，特别重要的可视化是什么？管理的可视化。管理的可视化是说，今天你所有的业务主要的指标，你能不能一眼非常清晰地看到它当前的健康状况？在座各位，你管理的企业能够一眼看到你当前所有经营各方面指标健康状况的请举个手，估计很难，这个很难做到，但是我强烈地建议大家去尝试一下，你每个不同维度的，顾客满意度、食品卫生、营业额、利润，各方面的指标，不同层级的，你的门店、你的餐厅、你的大区小区、你的总公司分公司能不能一目了然地看到各自的问题，而不是说管理人员要到处去找报表，去翻，然后自己还要去分析，这是非常降低效率的一种做法。
    价值流图是什么呢？价值流图其实很简单，在座各位应该很多人都学习过，比如说流程图或者什么样，这样一些工具。但是在丰田生产模式里面，它们发明了一套自己描述流程的语言，能够更清晰的把一个比如说产品也好，服务也好，从一开始到最后一关它所有流程里面所发生的各种信息、物料、人员，各种东西把它描述出来，有一些事情是很有意思的，当你把这些东西都描述出来的时候，你一下子就能够找到问题，你就会看到浪费在哪里？等待在哪里？
    这个大家都应该比较熟悉，标准化，我想我们在座的各位可能很多企业都有做过类似的流程、标准、工具，我这边不多说，但我这边放了一个图片，有两个图片都来自星巴克。左边那个图是什么呢？这个应该是洛阳王府井星巴克，如果我没记错的话，因为是在我离职之前最后开的几家星巴克的店。
    星巴克的吧台是一个超级标准化的设计，它已经严格的设计了说，不同的营业额，不同的经营状况，这个吧台应该有多长、多宽，应该有几台机器，应该有几个水槽，甚至垃圾桶有几个，摆在什么位置？它都是完全标准化的。所以如果在星巴克你重新安装一个吧台的话，基本上就是一晚上就好了，大家想一想这个标准化也是很好的，如果我们今天做，比如说像茶言悦色这样的品牌，如果以后做的越来越多的时候，我相信它们已经在做一些尝试。
    右边那个图，大家主要看那个货架，实际上在星巴克后区货架也是标准化的，比如说多少营业额的门店应该有多少的货架？都有人仔细地帮他们计算过，计算完了以后就照这个模式，设计师就留这么多空间，没有多余的空间，他们没有仓库。
    这个我的前前东家的例子，肯德基15天能够把一家门店装好，当然了，那天我在给我们喜茶的区域经理上课的时候，我跟他说，我说大家也不要看着肯德基、星巴克装修这么好，就抱怨公司这个工程不好那个不好，其实20年前肯德基最早的装修也是很烂的，我们那时候进餐厅的时候，接店的时候门也没有，玻璃还没装，到处都是水泥块，还得去铲，但是它经过持续的改善是做的非常非常好。
    A3是什么呢？不好意思，这些东西都比较枯燥。A3其实就是前面我们讲的戴明环一种转变的形式，就是PDC，就是计划、执行、检查、调整，但是丰田为什么叫一个A3呢？它中间传递的核心理念是什么呢？想到A3大家最容易想到的是什么？纸，没错，就是A3的纸。丰田认为如果你去思考一个问题，如果你在一张A3的纸上不能把它说清楚，说明你没想清楚。如果你一定要花一大堆的PPT去解释一个问题，说明你没有想清楚问题，浪费时间，写PPT就容易开会，一开会就容易睡觉，而且容易浪费时间。
    好，简单的工具介绍完了，当然还有一些工具我没说，但是这些基础的就这些，不会太复杂。但是很多企业我们在做精益的时候，为什么会做不好精益？或者说一段时间好像找了一个咨询公司，做一个项目，做了之后又恢复原样呢？全世界都一样，到处都是这种状况，真正学会丰田生产模式的企业很少很少，为什么呢？
    应该是在几年前，就是当时的美国精益研究院的总裁，他是丰田雇佣的第一个美国人。这位老先生提出了这样一个模型，但其实大部分的模型也没有什么特别的，每个模型其实都差不多，但是我觉得他这个模型讲的还是比较透彻。
    这个模型讲的是什么呢？如果你真的要去做一个精益企业的变革，你要学到精益，不要只是学那些简单的工具，你认为我今天做个这个工具，做个那个项目我就学会了，那是学不会的。他提出了几个，第一个这个房子，房子的屋顶是什么？房子的屋顶是目的，你这个企业需要解决的场景的问题，你为顾客创造的价值，这个和我们早上邓老师李老师讲的有一些也是有一些关联，其实管理的东西多多少少都会串在一起来。
    因为当你把你定义的企业要为顾客创造的价值，定义清楚以后，其实你所有剩下的流程、制度、标准，你的员工培养，你的管理，你的领导力，你的企业文化都应该要围绕你要创造的顾客价值去设计。
    这中间把企业文化作为地基，这个非常容易理解，如果你的企业文化不能符合你企业的需求的话，这个企业是做不大的。我们经常说小的企业靠脑补，今天时间有限，这个话题我们不多展开，如果大家有兴趣的话，可以去听一下我们+CAN陪跑的那个在线分享的环节。后面我们会讲一些关于目的和改善流程和员工技能方面的东西。
    谈到目的，因为那天我也去听了我们第20场的分享，我们乡村基董事长李红老师他分享的一句话，我印象非常地深刻。我记得欧阳老师当时也是把这句话做的非常好的诠释，就是我们到底能够为社会为顾客提供什么样的长期价值？当你把这个想清楚，我的企业怎么管理才很清楚。
    我们举个例子来说，比如说海底捞为顾客创造了什么价值？人们为什么要去海底捞用餐？作为一个四川人，我是成都人，但是生活在上海，我有一年回成都的时候给我妈妈过生日，四川人过生日这些聚会一般都是吃火锅，我当时抓耳挠腮半天，想的半天我去了海底捞，虽然四川人总是觉得海底捞不那么好吃，为什么我选择去哪里呢？很简单，因为我放心，因为我知道如果我妈妈去了那里一定很开心，为什么呢？因为海底捞有非常热情的服务，过生日的时候他们会给你唱歌，虽然好像现在唱的越来越不好了。
    但是海底捞的这个定位，因此海底捞选择了一个它的管理模式、企业文化、员工、人员配置和服务，那我们做快餐能学吗？肯定不能学，你学了是浪费，而且也学不会，所以不要学，所以我想借这个例子来说明一下，我们还是要想清楚。
    第二个，我们第一个是目的，第二个左边柱子讲的是流程改善。我们的企业组织越来越大，在座的各位，我不知道最大规模有多少店？有上千家的吗？ 有是吧？当我们组织越来越大的时候，其实我们的办公室人员，部门是不是越来越多？但是这个企业管理的组织架构其实是反人类的，为什么？它都是像这样，选址、开发、设计、工程、人力资源、财务、IT、供应链、营运，垂直性的管理。而我们真正服务顾客的流程是垂直的吗？各位是垂直的吗？不是的，肯定不是，它都是一个前后这样一直横着过去的，我们一起在为顾客服务。但很遗憾，在我们公司越来越大的时候，各个部门经理如果稍微有点本位主义，就会给你的企业带来什么？障碍，增加浪费。
    举个例子来说，供应链，我曾经和一个企业供应链的总监和他们老板一起在那开会，供应链的总监就谈到了说，我现在供货，我的物流成本控制的很好的，我的物流成本给我一大段数，我当时坐在那，我这个人比较喜欢发言，我就说这个物流成本不一定好，我说因为你一周只送一次货，我们很多门店在一线商圈昂贵租金的店铺，摆不下那么多货。然后这些店铺就没办法，必须要到商场重新去借一个仓库，我不知道在座各位有没有这种情况的？有吗？有啊，仓库要不要资金啊？免费的吗？一般现在商场没那么好，我不知道在座有没有商场的人，不知道啊。一般都要租金的嘛，我当时帮他算了一笔账，一个车每天送货，每个车可以拉十家店的货，因为每天送嘛，货很少，一个车多少钱，跑一趟，800-1000了不得了，一家店多少钱？80-100块，我每天都送也就3000块钱。在一线商圈的一个仓库3000块钱租得到吗？租不到，我听到的很多数字都是5000、6000、8000。
    但是除此之外还有一个更大的浪费是什么大家知道吗？更大的浪费是什么？在座各位没有仓库在店里面很远的地方吗？是什么？你的员工要怎么？要去搬货，你的员工要到很远的地方去拿东西，是不是？这些都是浪费啊，你需要人跑很远，没有了，又要去拿，还要去补货，这不是浪费吗？我一天哪怕只花一个小时一个员工做这个事情，30天30个小时，按我们人均20块钱，600块钱又没有了。
    这个案例也是我们乡村基的案例，乡村基做了一个小小的改变，他们怎么做的呢？他们当时也体会到这个问题之后，他们找了一些阿姨在仓库把那些大包装的，门店可能要不了的，一个月也用不了一箱的拆了，然后一瓶一瓶的给门店送货。所以它后来做的那个乡村基互联网餐厅，厨房只有17平方，为什么？因为这些东西都必须要节约空间。
    供应链这边是举个例子，我们讲的流程改造，其实还有很多的例子，我们就不多说了。
    在员工技能上我们要怎么做呢？大部分的餐饮连锁企业都是这样的，一线员工、基层管理、经理、片区经理或区域经理，随便叫什么名字。做的好的一个企业一定是要把员工的能力按照阶梯状的去规划设计，这里面我列了两个能力，这个是我用的比较俗的说法，一个是硬能力，一个软能力。硬能力的基础是什么？就是标准、体系、流程，但是这个是基于公司一定要把这些要建立。软能力就是和人力资源、定位需要的那些领导力、沟通甚至企业文化方面的。
    一个企业如果能够把这些东西全部都规划一下的话，你组织的人才才能逐步的发展，但是这中间要小心一个陷阱，在我们很多企业都喜欢，我们叫培训。今天下午开场的那个视频里面，大家注意到没有，它用了一个词，我非常的喜欢，叫“学习”。很多时候培训是一个很大的浪费，为什么？因为一定是你需要什么？学而时习之，不亦乐乎，你如果今天学了之后不去练习，不去和实际工作结合，你是做不好的。
    所以教师课程一定要少上，因为上多了也没什么用，但是不能不上，要上一部分，我们经常提倡的是70、20、10，什么意思呢？10%是正式的课程，20%是向他人学习，70%是工作中的学习。所以一个好的连锁企业，一定是把这样的一个10%、20%、70%都已经非常有机的设计在你的管理体系里面，你的人就有了，很多连锁企业说，我的发展有瓶颈，我没有店长，我的能力不够，曾经有一个老板来找我说，你帮我给店长上一堂课吧，我说上课是其次，第一件事情是你门店管理的流程制度标准有没有？第二个基于这些标准去培养你店长的流程制度有没有？学习路径有没有？如果这些都没有，我上完课走了，以后新的店长怎么办？换人了怎么办？你这些东西是不持续的。结果最后那个生意我没做成，也没有上课。
    好，在我们刚才的精益转型变革的房子里面，中间是什么呢？中间是管理机制和领导力，精益要管理什么呢？按照《精益思想》的说法的话，它把管理分为三个层次。基层员工叫标准作业，不断的在工作现场想办法去改变它的流程，作为改善，去消除浪费。中层管理强调的是解决问题，系统改善，所以中层一定要去思考，如果我的工作现场有一些东西没有做好，是什么原因？
    举个例子来说，比如当年在肯德基的时候，那个上校鸡块吃过吧？经常吃？好吧，不好意思我差点脱口而出，那是我女儿的最爱。上校鸡块最早上市的时候，它的保质期非常的变态，怎么变态法呢？它在密闭保温箱里面规定的是20分钟，在透明的保温柜，大家在肯德基看到的保温柜里面规定的是多少呢？15分钟。然后肯德基管理时间条管的还是很严的，虽然它是快餐食品，大家都说它是垃圾食品，但是管理时间条还是管的很严的。那每一次现场运营的小伙伴就会怎么办呢？出了一锅放在密闭的保温槽20分钟，往上面陈列的时候要想要改到15分钟，这个标准好做吗？就是折磨人的。我们最后想想，应该要怎么办？把它统一一下不就好了嘛，有那么大区别吗？同样的例子在很多企业都有，比如我们还有一个茶饮品牌，我们的配方，可能是研发对于这个配方超级的要求，当然可能是口味追求，比如一份冰茶，茶叶是85克，我随便乱讲的，那两份冰茶是多少克呢？本来85，×2嘛，170，它规定一个160，这东西有多大的区别吗？我后来问他们的研发，事实上很多东西没有那么大的差别，但是你会造成你的员工操作很多地方会出现问题，这就是中层要做的事情，要去思考为什么这件事情做不好？从流程制度上我们应该怎么去改变？
    高层要做什么呢？高层要去消除不稳定和超负荷，这个今天我们就不展开了，因为内容比较多。但是有一件事情是必须要做好的，就是方针管理，说的通俗一点就是从上到下，从结合战略结合指标的一些从上到下，从下到上的一个管理。
    刚才是说的三个层面，这边还有一个精益管理里面常用的一个管理是什么呢？管理三个移动的项目，管理物质就是用5S，这个我们很容易理解。员工标准，但这中间要小心一个陷井，KPI是拿来干什么的？很多企业把KPI当做什么呢？认为说我设定一个KPI，给员工一个很大的奖金，他一定会努力去达成的，我就万事大吉了。那管理太简单了。
    其实在《精益思想》里面认为，KPI是什么？KPI是用来改善的。所以在精益里面是不鼓励把KPI和收入过高的挂钩。在座各位有没有这种经验，如果KPI挂钩太厉害的话，员工会怎么样？讨价还价，会不会？这是一个。还有更不好的是什么？弄虚作假。你要什么结果？我想办法给你呀，比如说我原来在星巴克的时候，老板始终要追你这个食品销售要达到15%，星巴克的食品又不符合中国人的那个口味，销售一直就那个样子，10-12%。
    上个月还是上上个月，我去苏州，我们去星巴克买咖啡，特别搞笑，买完咖啡我们一看我们的收银条，突然发现我买的6杯咖啡录机只录了3杯咖啡，剩下的3杯咖啡的价钱录成了食品，这就是一种管理的错误指向造成员工的走形。
    好，在管理机制里面还有两个小的东西，稍微分享一下。在百盛内部有一个非常重要的奖项，叫什么奖呢？叫赵忠人（音）奖。刚才上午邓老师李老师在说的时候是大决战，实际上这二十几年在中国麦当劳和肯德基一直在大决战，麦当劳最后败了。但是也没什么，因为实际上在肯德基带领这些小伙伴们打败麦当劳的人，还是麦当劳出来的，我们的师父都是麦当劳的。说明什么呢？说明管理机制不同，人不一样，管理机制不同。
    这边得奖的是我的一个朋友，我找他要了一张照片。
    还有一个管理机制，我相信有一些公司已经在做了，是什么呢？这两个部门对于做标准化，做流程改善，做精益非常重要，一个叫什么？营运优化部，这个部门是干嘛的？我们经常看到很多企业在快速成长以后，各个部门给门店发各种标准，其实一定要有个归口，一定要有个归口，从一个出口出去，用一个框架一个标准一种模式出去标准给到门店，懂营运的人去过滤一下，不然的话，到门店那边就一片混乱。
    第二个部门叫营运训练部，这个部门是干什么呢？你有了标准以后，我结合这个标准把它结合到人员发展培养的体系里面去，这样的话，它就有机可持续性的发展。
    好，总结来说的话，我们真正做精益的时候，我们提倡的一些精益领导力的行为是什么呢？
    第一个是去现场，现地现物。2007年6月，如果我没记错是6月25号，在北京五州皇冠酒店的时候，那个时候是百盛的营运经理年会，那一天我提了离职，从百盛离职。我印象很深，那一天海底捞的张勇先生应邀到百盛的年会上分享，分享什么呢？讲他的海底捞，那时候他好像还没有这么牛，但是已经很厉害了。我印象很深，采访人问了他一句话说，请问张总你怎么选拔你的人才？对不起，我要怼一下我的前前东家，我已经怼了星巴克了，我还得怼一下百盛才行。
    在百盛选拔人才有一件很重要的事情是什么呢？要做报告，就是我们很多企业喜欢用的叫述职。张勇先生当时在台上讲了一段话，我觉得讲得真的是，我们下面所有百盛的营运经理们哄堂大笑，一起鼓掌，张勇先生说怎么选拔？我去看啊，我在店里看这个人不错，我就升他当店长啊，我平时看这个店长不错，我就升他当区经理啊，难道我要听他们讲的好吗？然后大家使劲鼓掌，我也不知道我们当时的总裁、副总裁怎么想的。
    后面这些我就不多说了，比如说没有教不会的徒弟，只有教不会的师傅。
    第二第三点我刚才已经讲过了，员工工作做不好，不要去追究责任，所有的员工做不好的工作，首先要思考的是流程和制度的问题。如果流程制度没有问题，思考一下领导者行为。
    当然还有比如说鼓励员工暴露问题，这个很难的，员工暴露问题，你的员工会勇于暴露问题吗？我想起我写《精益餐饮》的时候帮我写序的韩立国（音）先生，很多年前他给我们分享过一个例子。他在酒店里有一天他要休息，没有事情结果第二天早上，酒店给了他一个叫早服务，把他给吵醒了。他当时挂了电话也没有什么，但是到了他要离店的时候，酒店的经理过来找到他，跟他说，韩先生不好意思，非常抱歉，今天早上我们员工的操作错误把您吵醒了，影响了您的休息。
    这个故事说明什么一件事情？韩先生没有投诉，他没有投诉，谁告诉这位经理的？那个员工。这个员工为什么要告诉这个经理？他可不可以不告诉他？如果你的管理的制度、领导者行为是鼓励暴露问题，还是去责备他犯的错误？这影响非常的大。
    最后一条我们要稍微说一下，没有问题就是最大的问题。早上邓老师也说过，说我们有些时候大家做的时候比较成功的时候会有一点飘飘然，而反观我们在成功的企业，刚才他谈到了华为，我们在学精益的时候经常听到丰田的一些前辈们讲，他们都是非常有危机的意识。
    所以我们稍微总结一下，精益从哪里入手呢？第一个，一定是一把手工程，只是做一些5S做一些项目学不会精益，而且很有可能会打回原形。
    第二个，前置精益，丰田有一个说法，整个公司的经营效率70%是在厂房以外的。同样的，我们的餐厅的效益70%也是在餐厅以外的，你的选址，你的门店的洞线设计，你的供应链，你的产品研发，你的人力资源，你的财务，严重的影响着你的营运端，营运是最可怜的，承受着最后那些所有不对的事情。
    营运优化我不多说了。精益管理要培养人。最后是可持续，可持续是什么意思呢？一定要融入到你公司的日常管理，融入到你日常的巡店，然后建立这个制度。所以在丰田的工厂里面，厂长他们很少在办公室，90%的时间都是在外面，在工厂里。我的一位通用汽车的前辈董老师曾经跟我分享过，他说他在他们的工厂当时跟日本人合作以后，日本的厂家做的第一件事情就是把办公室搬到了离生产线更近的地方。
    最后我和大家分享一个我前年去西班牙看到的一个例子，这个例子是365咖啡，365咖啡在西班牙总共那个时候有将近100家店，左边这个图片是他们创始人一家，西班牙，一看帅哥美女。这个创始人为什么学精益呢？他在那一年的时候去度假，度假之前他马上就要开始想要去扩建一下他的中央厨房，他买了这本书，看完以后回去之后，他就选择的扩建中央厨房的决定，学习精益，他说我可能有很多浪费吧？我应该去好好学习。从那以后，前年我们去的时候差不多他学了不到十年，八年，他的公司各个维度都在学习，我们就不展开说了。
    重点说一下他的中央厨房和配送物流中心，我当时在一个做烘焙的大会上问当时做烘焙和做这种类似行业的老板们，我说如果你们有50-100家店，你的中央厨房+仓库大概有多大面积？现场没有低于3000平方米的，可能由于我们中国地大物博啊。但是这家企业只有650平，差不多100家门店每天供应1万多个法棍，两千个小宝塔，一万多个可颂，还有很多货品，他们已经精益到，同一个位置早上干这件事情，下午把东西挪一挪又做另外一件事情。所有的供应商都按照节拍送货过来，送过来没多久马上送出去，不占用空间，门店所有的库存管理全部都是超级的高效率。
    我拍的照片基本上就是他们门店所有的仓库了，没有仓库，我为什么拍这个员工的照片？因为冷冻冰箱里的货，他进货以后再补货，他没有地方存冷冻的货品。这些都是他们学习做的管理的工具，我就不多说了。
    好，这位创始人他学习这个《精益思想》的书以后，他们一家天天都在学习这个，以至于他儿子现在是西班牙精益研究院的编外顾问。
    他这段话其实录像里也多少都讲到了一些，实际上我们很容易解决问题的一种方法，要么就是增加一个设备，增加一个车，增加一些人，舒适真的是精益的敌人。很多时候我们通过一场危机，或者是通过一些自我的危机我们去思考，你是不是需要那么多资源？那是不是一个浪费？我们精益的前辈们经常讲一句话，即使是在现状下你认为很好了，你至少还有50%改善空间，因为在学习精益的时候，大家也不会把这个指标当成一个考核或者是鞭策人的一个方法，他们当做一个激励的方法。所以像丰田就会经常设定这样一种目标，明年你造个工厂，麻烦你节能降低50%，大家就努力的去做，你去研发雷克萨斯这样一个新的豪华汽车，对不起，请你按照宝马的指标再比它好20%，这就是他们的想法，然后去努力实现。
    在结尾的时候，我们看一下丰田现任的总裁，丰田章男先生，他年纪很大，但非常潮，而且还赛车，前一阵子在清华演讲的时候，他是开着赛车冲到学校附近，假装啊，很酷的样子跑到的演讲现场。他在2020年6月11号丰田的股东大会上，回顾了这一次疫情的全球危机之后，讲了这段话，他说我不喜欢悲观沉重的社会，希望和全球的丰田员工齐心为打造一个乐观开朗成为大家振作全员的社会而努力。真的是非常的感人。
    在这里，一路向前也愿我们一起重新生长，谢谢大家！