+CAN大会：特劳特全球总裁邓德隆分享战略重塑的餐饮大决战

　　 第六届“+CAN中国餐饮思想大会”于7月31日在长沙举行，这个被业界誉为“餐饮创始人一年一赴的思想盛宴”的大会，邀请局外专家和行业榜样与来自全国的数百餐饮品牌创始人齐聚一堂，共同探索餐饮品牌发展之路。 特劳特全球总裁邓德隆与特劳特(中国)管理合伙人李湘群共同围绕“战略重塑——餐饮大决战”主题开展分享。

       以下为分享全文：

　　邓德隆：谢谢大家，很荣幸我又有机会来跟大家见面了，上一次见面跟大家已经三年没见了，还好，大家都还活着。前面观察员感觉都快哭了，我首先热烈地祝贺大家，活着这个问题可不简单，我要再次祝贺大家通过这半年的修炼，每一位人都成了哲学家。哲学这个问题呢，我喜欢哲学作为今天的开场白，稍微跟大家讲一讲。哲学的问题就是考虑一个根本的问题，我为什么要活着呢?这是哲学最核心的问题。所以有句名言讲“哲学的问题就是我为什么不去自杀呢?”平常我们如果说我为什么不去自杀?大家可能觉得你出问题了，但是疫情期间我想在座的每一位，全世界所有的人都在思考一个问题，我们如何活着?这个考验了我们好几个月，我们每天都在思考这个问题。

　　所以今天我们在这里分享的问题，其实也是一个类似于企业哲学的问题，我们如何活着?大家读了特劳特先生有本著作叫《什么是战略》，它开篇的第一章第一个标题就讲这个问题。所谓的战略是什么?就是思考如何活着?我们也许平常企业在岁月静好的时候，感觉能活，有现金流，不是挺好的嘛。但是这次疫情给了我们最大的机会，就是思考怎么好像生存是个问题了，有一个活着的问题逼迫我们思考。

　　那么疫情之后如果不要浪费这次疫情的话，我们就要思考一个更根本的问题了，假设我们一切公司全部都毁掉了，比疫情更大的危机来了，我还能活着吗?今天我们两位试图跟大家一起来讨论这个问题。这个问题也是个很经典的问题，可口可乐的前总裁讲过，可以一把大火、一场疫情把可口可乐一切都毁灭掉，但只要给我可口可乐这四个字，我可以迅速重建可口可乐公司。

　　大家看到没有，他这就是一个企业的哲学问题，就是有一种活着的问题，如何活着?可以摧毁一切，那我还是什么，我还能重生，还能继续活下去。这就是我们今天想跟大家讨论的问题，疫情过后我们的业绩又恢复到80%了90%了，我又活过来了，我们这次疫情就白白经历过了，白白错失了一次巨大的时机。所以我们希望今天跟大家研讨的问题：假如一切全部摧毁了，我能不能卷土重来，一夜之间重建这个公司?这个要害在什么地方?任何一个企业家，任何一个公司，我们最需要思考的问题是这个问题。

　　对于我们餐饮行业来说，尤其这个问题会更为急迫一点，什么原因呢?三年前，我们跟大家分享了一个观念，这个时候大家还能够坐在一起互相称兄道弟，但实际上跨州连郡已经开启了。那么我们来看一看，这三年经过了一个什么样的分水岭，整个历史的阶段是什么样的性质?大家如果对这个性质认清以后，我们再思考我们如何活着?

　　好，我就先开这么个头，再次祝贺大家已经是哲学家了，谢谢大家!

　　李湘群：好，非常高兴又见到这么多老朋友。从今年疫情以来，我们也特别关注餐饮，春节后就跟很多餐饮的企业家，在一起探讨要如何去应对疫情?如何去把握好我们未来的机会?无论疫情是什么样的，我们都要考虑如何长期的生存。

　　那么今天这一次大会的主题是“重生”，我们如何“重生”?如何活着?我们今天用三个字来回答大家，就是“大决战”。我相信有很多餐饮的朋友已经看到过我们最近出的这个小册子，这个小册子为什么叫《大决战》?就是我们看到整个中国经济的发展，到了这样一个阶段，我们每一个企业都要发起一场属于自己的大决战。

　　2017年的时候，大家看到这个照片，我们俩还是同样的姿势在这里，让大家迅速跨州连郡，在心智中去圈地。其实很多的历史给了我们很多的启示，那么到了今天，我们觉得餐饮行业要进入“赤壁之战”。所以我们来回顾一下三国的历史是怎么样的，对我们的启示又是什么样的。207年，刘备三顾茅庐，请出诸葛亮，当时诸葛亮就给做了一个战略规划。其实当时的刘备，大家看后面这个，他守的这个地方是非常小的一个地方。

　　邓德隆：相当于十家店左右，而且只在长沙一个地方。

　　李湘群：还不在长沙，还在下线城市。

　　刘备无险可守，诸葛亮在隆中对里面就给他做了战略分析，说你虽然现在无险可守，但是有一个地方不错，这个地方是什么呢?就是荆州。荆州是个好地方，现在大家都在荆州，今天我们在荆州探讨我们餐饮行业的战略问题。“地处中部交通便利，立达南海，东联吴会，”整个地方是一个非常好的地方。所以这里就是对我们每个餐饮企业家来讲，我们要先找到自己的荆州，哪一块地是我必须拿下的?拿下荆州之后，下一个地方益州也可以拿下。如果拿下了，等天下有变，将军就可以统一天下。诚如是大业可成，汉室可兴。

　　这里是不是像我们每个餐饮企业家一样，如何去找到一个可以让我们生存的地点，并且可以看到未来如何去做大它，如何把自己这块地方如何重新生长，如何做大。当时的刘备，诸葛亮就帮他看好，先拿荆州，再拿益州，图谋天下。

　　但是当时刘备比今天在座的各位餐饮企业家还要难，他本来那块地方就小，结果曹操还来了，曹操南下，曹操都看不上他，先去要打孙权。“近著奉辞伐罪，旌麾南指，刘琮束手。今治水军八十万众，方与将军会猎于吴。”当时孙权一拿到曹操的这封战书之后，内部就开会讨论，怎么办呢?所有的人都觉得没办法了，只能投降，没法活了，所有的人都觉得曹操八十万众，巨头来了，只能束手。

　　吕肃在会上不敢上，等孙权去上厕所的时候，拉着孙权的手说，主公如果我们投降了，我在曹操那里还能谋个一官半职，还能活下去，主公怎么办呢?孙权投降了他能怎么办?就像我们每位创业家一样，我们是在开创一份事业，刚刚我们的八位城市观察员，大家都谈到了这个问题，我们无路可退。我们有我们的事业，有我们的员工，有我们的梦想，我们要去实现，我们是无路可退的。所以孙权觉得吕肃是真的懂我。

　　这个时候因为诸葛亮也找到了孙权，来分析当时的局势。诸葛亮来看天下大势，觉得曹操虽然可怕，但是真正分析下来，其实并不可怕，是“强弩之末，势不能穿鲁缟”。因为曹军是北方之人，不习水战又长途奔波，而且只要这一次最关键的时机，如果打败了曹操，他就必须北还。所以就可以形成鼎力之势，我们就有一块地方可以守了，有一个生存之地。所以诸葛亮跟孙权说，成败之机在于今日，时机是非常重要的，曹操虽然很强，但是他南下，他是北方的兵，又非常疲惫。他当时在荆州抓了一些俘虏，其实也不是心腹，大家也没有办法，这些人他用不了。所以诸葛亮跟孙权说，我们联合起来，成败之机，在于今日。

　　同时周瑜的战略分析也是差不多的，也分析了曹操虽然很强，但是他的战略地点和战略时机都不对，兵力其实也不行，所以“今有盛寒，马无稿草，而且不习水土，必生疾病”。所以周瑜就跟孙权说，将军擒曹宜在今日。所以整体分析下来，虽然曹操很强，但是相对于孙权和刘备来讲，这恰恰是发起大决战最好的时机。

　　其实大决战的威力，它有一个公式：威力=位置X兵力(资源)X节奏。大家看我们特意在中间用的是X号，这三个是缺一不可的，任何一个错了，任何一个为0，那我们这个威力就等于0。如果有一个是负数，那就麻烦了，那我们就完全无法生存。

　　著名的历史学家吕思勉先生在评价赤壁之战的时候，他是这么说的:如果没有赤壁之战，或者这一战曹操赢了，那么就不会有三足鼎立，整个中国的历史里面就不会有三国了。而也恰恰是这样的一个赤壁之战，它改变了历史，为孙权和刘备赢得了生存之地。大家看，后面哪怕是扶不起的阿斗，也守了很多年，就是因为这一战，在合适的时机，用合适的资源，在合适的地点发起了一场大决战。决战胜利之后，刘备就有了一块根据地了，就形成了三足鼎立，后面一直持续了很多年。

　　那么整个赤壁之战给我们的启示是什么呢?就是我们整个餐饮行业正处于跨州连郡之后要发起赤壁之战的这样一个时机，所以我们每一个企业家都要去找到我们的荆州，去把这一块迅速发动大决战，把它夺下来。

　　邓德隆：我读历史读到这里，经常产生一个困惑，曹操怎么会犯这样的错误?曹操犯的错误，几年前他跟袁绍决战的时候，袁绍犯的错误他基本都犯了，大家发现没有，他原来赢的那面都输了，他跟袁绍打关东那一战的时候，决战地点是他选择的，他本来前面是赢了的，后面袁绍来打，他撤到关东去的，因为他觉得在那个地方决战，那个位置没有最佳的优势，因为它的补给线太长。所以他一退兵退到关都，引诱袁绍上来，反而袁绍的补给线太长，他选择的地点，所以他赢了。这边赤壁之战完全不是他选择的，他整个是走到哪算哪的打法，一路追，本来追着打刘备，原计划就是想把刘备的地盘抢了而已，打着打着刘备也不追了，又去打孙权去了，搞什么鬼?感觉是一个替身吧，不像曹操，很奇怪。

　　大家有没有思考到这个问题?这恐怕也是在座的餐饮人要普遍产生的一个警惕，就是我们在座的有不少也已经像曹操了，有了一定地盘，我前两天还跟束总(老乡鸡创始人)说，我说你现在很成功，但是是你最危险的时候，现在你有资格做曹操，也有资格把曹操在赤壁之战所有的错误都来一遍。曹操并不是很聪明，而是在人性上一个非常大的缺点，要提醒大家，就是当你跨州连郡有了一席之地活得很好的时候，往往就松懈了，而外部的变化恐怕是会出乎你的意料，你不要觉得好像突然风向改变了，突然瘟疫流行了，这些都是次要的，决定性的是决战地点，大家回去再去读《三国志》，你就感觉不出他在主动选择决战地点这回事，所有的材料都没有，他就是有一点跟着感觉走。

　　所以企业如果做好了，特别有了一定的地盘以后，人就开始有膨胀了，所以我们经常会提醒企业家，特劳特的书里面经常有一句话叫“忘其成功之道”，企业家成功之后就飘飘然了，以为有了好日子，其实这是最危险的时候。曹操本来是要一统天下，而且历史给了他机遇。他没有主动的选择决战地点，第二，公式里面那个兵力和节奏也不对，他的节奏应该是什么?他应该把刘备干脆剿灭掉，追着刘备跑，刘备又带着百姓，后面扔掉百姓再跑，你追啊，把他彻底打掉。或者你把刘备后面的四郡全部吞掉也行，把这两个决战地点和节奏设计好，他都可以一统天下。

　　李湘群：其实相对曹操来说，他要发起他的大决战，只是在赤壁之战的时候，曹操的位置选错了，节奏也错了，兵力也不对，资源投入也不对，所以曹操输了。如果曹操赢了的话，中国在那个时候就统一了，就不会是三国，三足鼎立。

　　我们再来看看我们餐饮行业，我们是怎么来看餐饮行业的呢?我用了一个词叫“大决战前夜”，一切都准备好了，现在整个行业就在大决战前夜，所以无论我们是已经拥有了根据地，像曹操一样这么强，还是像刘备一样的只有十家店，我们都要去思考一下我们自己的大决战，我们大决战的位置在哪里?要用什么样的兵力把握什么样的节奏?

　　今年疫情是大家的一个重点，在座的各位，我们所有的餐饮人确实辛苦了，也非常谢谢你们的坚持，让整个中国经济看到了生的希望。当然刚刚我们的中国观察员郎姐也在讲，当时觉得七天关店一周就差不多了，想象的比我们残酷的多，我们原来想象的像非典一样报复性消费好像也没有来，反而带来的是疫情的不确定性。但是我们常常会关注当下，会对当下产生很大的焦虑，我们放下当下，我们看看整个行业十年发生了什么变化，或许对我们有一些启发。

　　从供给端来看，其实管理、人才、资本和供应链都在全面的升级，大家想想十年前，我从小就有一个梦想，我很想买一家餐厅，为什么呢?因为我读书好像一直不怎么行，就给自己想了一个后路，就觉得我开一家餐馆可以。十年前都是这样，考不上大学，那我开家餐厅，但是到了今天就不是这样了，今天我们从管理到人才，在座的各位都是顶级的人才，而且我们引进了很多知识，不断的学习，餐饮行业是我见过的所有行业里面，最爱学习的一个行业，大家每一天都在学习，都在进步。管理也是，从最初的粗放式管理，到了现在精细化的管理，以海底捞为例，十多年前海底捞最早是家庭制度，慢慢的到师徒制到计件制，最近又推出了接班人计划。整个现代管理的知识已经渗入到整个餐饮行业，大家都在不断的学习引进很多知识，所以我们整个行业的管理水平大幅提升。我们很多餐饮企业的管理水平，一点都不比那些互联网管理水平差，因为我们餐饮管理是更加复杂的，有这么多的人，而且还有食品安全的问题，要接触这么多的消费者，但是我们的管理水平越来越高。

　　第二个就是人才涌入，越来越多优秀的人才都加入到餐饮行业里面来，我们很多的餐饮企业现在都直接进入985学校去开招聘会，我们上次在福州跟醉得意的彭总还在交流，他找了8个留学生来当管培生来培养。那么这些人才，大部分一线优秀的人才都在涌入，说明这个行业它已经具备了非常大的吸引力，同时还有一个非常关注我们的就是资本。大家也看到，虽然疫情给整个行业带来了巨大的冲击，但是反而资本对这个行业越来越重视。从小的资本到国际一流的资本都在关注餐饮行业，而且不仅仅是关注，他们用现金用钱在说话，用钱在支持整个行业。

　　还有由于我们管理、人才、知识的加入，其实中餐的标准化已经基本成型，我十年前接触的餐饮行业，大家最焦虑的一个问题就是我们餐饮做不大，我们没办法标准化，我们的厨师加盐少许、酱油少许，怎么标准化呢?都看厨师，而且厨师也掌握了最大的权力，厨师特别重要。但是到了今天，我们很多的企业进行了很多的创新，使得一些非常难的工艺、工序都标准化了，每一个店的出品都能够得到保证。同时，我看到一份报告，将近有一半的餐饮企业建立了中央厨房，还有养殖基地，我们的全产业链管理都建的非常好。还有冷链、仓储、采购整个供应链形成了很多社会化供应链，很多跨区域的管理使得它可以实现，各种的持续升级使得我们的基础都非常好。

　　对于顾客来讲，一方面是消费的爆发，我经常跟很多餐饮企业交流的时候，都要告诉大家要关注一个现象，就是现在几乎所有的人，无论男女老少，无论一线二线三线四线都有一个新现象的出现，就是外出就餐的日常化。大家基本上每一顿都在外面吃，早餐、中餐、晚餐、下午茶、宵夜都是在外面吃，越来越不愿意在家里做。这些顾客在外面吃最早是追逐特色，慢慢的到了现在，特别是疫情之后，大家的选择趋于品牌化。消费者吃的时候都是选择品牌，我吃火锅到海底捞，吃牛肉火锅去左庭右院，吃海鲜到徐记海鲜，吃烤串到很久以前，一个一个品牌成为消费者的首选，而不是说我要吃某个产品。大家要关注这个现象，而且外出消费越频繁，选择品牌就会越明显，越倾向于选择品牌。

　　大家也会看到，顾客因为他已经无法选择了，所以成就了大众点评，我看几乎所有的餐饮企业都会非常关注大众点评推出的“必吃榜”。我们去商场一看，每家企业都在推。为什么会出现这个现象呢?是因为消费者不知道怎么选择了，一个消费者你让他吃个烤串，你让他成为羊肉专家吗?你要他去呼伦贝尔考察一下烤串怎么来的吗?怎么可能?那他最终怎么选择呢?就像我们在座的各位拿着手机，你们去参观过苹果的工厂吗?你们参观过华为的工厂吗?你们知道它有了什么技术吗?不知道，没有人知道，我只知道我要买iPhone，我要买华为就结束了。整个餐饮也正走进了这个阶段，大家是通过品牌选择。

　　所以无论从整个行业内部还是整个外部的环境，整个餐饮行业正在推动品牌化、连锁化、规模化，已经可以实现这样的一个目标。整个疫情对整个行业来讲，它是有很大的冲击，但它更大的带来的是加速了整个行业的发展，加速了品牌化的进程，加速了连锁化的进程。因为新冠疫情首先冲击，没有抗风险能力的一些小企业小品牌，我们的头部企业在这个过程中因为有很强的抗风险能力，消费者也愿意选择，所以加速了行业的洗牌。对消费者来说，也教育消费者要选择更大的品牌，要选择连锁品牌。所以疫情对我们来说其实是一个非常大的机会。

　　我们再回顾一下历史，1918年一战的时候，西班牙流感，一百年前那场流感对全球造成的冲击比今天大的多，它经历了三个波段，全球有一半的人感染了西班牙流感，死了几千人。你稍微拉长一点看，其实整个全球经济增长的中枢并没有受到冲击，短期来看，但是消费萎缩了两到三年，但是经过两到三年就全部恢复了，一百年以前的西班牙疫情，我们可以参考一下。但是到了今天，无论我们的医疗、管理水平都有了大幅提升，包括在座的各位餐饮企业家，在整个疫情中也做了很多的创新，我们不断的在寻求我们的创新方向，怎么样去应对这种变化?所以我们非常看好接下来的发展，如果历史可信的话，最严重最严重也就两到三年。那么这个过程中其实品牌化在提速，大家要注意是要在消费者心智中植入我们的品牌。其实这个时候中国餐饮发展到现阶段是万事俱备，大决战时刻已至。

　　邓德隆：大家可以看到我们前面一起讨论的问题，即使是一场大火一场大疫把我们所有的东西都能摧毁，我们凭什么还能活着?最后还会回到可口可乐总裁讲的那个问题，如果我们在用户头脑里面提起我们这个餐饮品牌和顾客给我们的一块根据地，有块荆州有块益州能够对接起来，如果完成了这样一件事情，这是一场大决战，这个企业我们可以说疫情再来一次，一场大火再来一次，可以把企业一切都烧毁掉，但是我们可能迅速恢复重建，所以希望我们今天在座的一起来认清这个问题。

　　前面经过这么些年下来，我们很多的企业已经具备了跨州连郡，有了一定基础的企业，就要开始做这件事情。但如果你还是跟刘备一样只有十家店，其实在这样一个大环境之下，我们也必须思考我们在哪一块足够守得住的地方，也需要去割据一块地，这块地就在消费者头脑里面，我们要去对应一个什么样的定位，最好这个定位能够用一句号或者一个词，刚刚李老师讲的我要吃海鲜去徐记海鲜，就这么对应起来，能不能做到这一点?当然徐记现在在全国还没有做到这一点，整个的大决战才刚刚开始，但如果我们现在不去做这个事情，下一次疫情来了怎么办?我们还能活吗?

　　我还要跟大家分享的是，我们这个时代难道这次疫情是对我们最大的冲击波吗?我完全有把握地告诉大家，肯定不是。但是是什么?我们谁都不知道，因为这个年代注定了它是一个多变的年代，尤其对于中国，我们是处于一个历史几千年未有的一个转型期，这个转型期之间，整个社会会发生各种我们无法想象到的动荡，它是一个常态。恐怕像疫情这种情况，是全民暂停，或许对在座的各位，当然对我们餐饮行业伤害最大，冲击最大之一，但无论如何整个社会是按暂停的。恐怕这个社会的多变，有的时候对某些产业可能会更惨一些，但是整个危机我们现在不知道它怎么处理。

　　还有前面李老师讲到，外部的各种从技术到人才到资本的成熟，这也是一种巨变，这种巨变如果一旦有创业家把这些因素都用好以后，有可能整个危机不是我们全民暂停，是我们自己这一家暂停怎么办?餐饮行业我们是一个食品行业，食品行业的危机在中国转型期社会里面，我们可以看到层出不穷，每几年可以看到有一些恶性的食品安全危机出来，大到像麦当劳肯德基这些企业，恐怕都有这种巨大的危机降临，那么我们如何活?我们可以看到麦当劳没有死掉，它还活着?它凭的是什么?它唯一的凭借就是因为在潜在用户的头脑里面占据了一块荆州和益州，占据了它的一席之地，它有了它的根据地，所以它有机会可以重生，难道不是这样吗?

　　所以我们企业家现在就要对危机有一种常态化的意识，这个并不是说我们要自己制造恐慌危机，威吓员工，而是今后恐怕是整个社会乃至于局部行业，甚至具体到我们这个企业，它危机也是一个说来就来的事情，而且是你无法想象的地方出来。那么我们作为创始人一号位要该做什么呢?我们唯一一件事情就是要思考，我们真正安全的边界，就是我们在用户头脑里面，我们和哪一个词能够对应能划上等号?

　　这次大决战，企业家作为创始人最切忌的是每天做决策，经常做决策，参与决策，实际上企业做的是一场大决策，大战略，我整个企业为什么要活着?在这个社会上我们要承担什么样的功能?这是大决战。这场大决战之后我们要做的就是兵力对于哪一些干部能够理解这样一个大战略的那些干部，占据一些重要岗位，我们要来发动这场大决战，我的兵力、节奏和资源应该如何把握?所以应该思考这件事情。餐饮行业走到今天来说，我们企业没有思考这件事情，只是生意恢复到了以往，恐怕是不行的，我们对整个社会的节奏恐怕没有捕捉到。

　　李湘群：我们看看全球餐饮行业的发展，我们对标美国，其实美国在上个世纪八十年代发起了著名的汉堡战，大家看看，也恰恰是这个时机，就是在人均GDP一万美元的时候，整个餐饮行业崛起。几乎美国所有主要的餐饮品牌都是在五十年代到七十年代创立的，大家去看看这个数据，麦当劳、汉堡王、肯德基等等，这些我们能够知道的，世界前几的都是在这个年代建立的。这个时代就跟现在中国的情况是差不多的，而且每一家都发起了属于它自己的大决战。

　　当时美国也是，整个社会特许经营模式升级，现在中国的加盟模式也在升级，原来可能就给个品牌，现在我们企业都要参与加盟商经营，去管理好，升级之后他就可以更大的发展。

　　同时六十年代的时候有一个技术开始成熟，就是速冻技术，使得连锁、跨区域经营成为可能。当时美国也是一样的，人口红利步入尾声，所以这个时候恰恰是出大品牌的时候，和我们中国的当下是非常像的，就是各种技术制度、经济发展到了这样的一个阶段。

　　那么同样的，日本的便利店也是这样，也是发生了这样一个变化。日本便利店的创立时间这个时候也正好是日本经济人均GDP一万美元的时候，今天的中国也是刚刚步入这个门槛，各项技术的成熟正跟当年的日本差不多，看日本便利店连锁加盟制度，它慢慢摸索出来，成熟了。同时他们整个便利店的配送做了一个共同配送、小额配送，使得配送的成本大幅下降，所以使得它在每一个角落都可以开出来这样的店，在技术上解决了以后。从消费端来看，消费力持续升级，消费力持续升级就会倾向于选择品牌，消费品牌。所以日本的便利店在七十年代发起了它们的大决战，形成了几个全球大的品牌。

　　中国的餐饮也是一样，有一些企业已经跑在了前面，主导了它所在的领域，那么这个时候是大决战的前夜，有人已经跑在前面，有绝大部分的人正在寻找自己的位置，希望发起自己的这一场大决战，去拿下自己的荆州。所以我们每一位企业家都要思考这样的一个问题，要如何去发起一场大决战?我们要准备好。

　　那么要发起决战，其实最最关键的是位置，要寻找一个什么样的位置我们在这里发起一场必胜的大决战呢?这个位置就是我们常说的定位。我们来回顾一下美国的汉堡战，非常有意思，主要我们把它简化，汉堡战其实参与的人非常多，在美国当时要抢夺汉堡这个市场，非常多，主要我们拎出来两家，就是麦当劳和汉堡王。其实它们成立的时间差的不是特别远，特别到了50年代的时候，它们的门店数量差不多，甚至汉堡王有一段时间它的店比麦当劳还多，但它们两个选择了两个不一样的战略去经营企业。

　　首先是麦当劳，大家应该都看过《大创业家》，非常了解麦当劳的发展史，可能大家更多关注的是麦当劳大学、麦当劳的标准化、麦当劳的管理体系，都做的非常好，确实没有错，麦当劳在这些方面，运营上面做的非常强，也非常值得我们学习。但是我们带着另外一个视角看它在战略上是如何规划的?它怎么样找到了这样一个位置?为什么有很多做汉堡做的好的，比麦当劳还好，管理比麦当劳还强的企业没有杀出来呢?为什么是麦当劳杀出来了呢?麦当劳其实它率先发起了大决战，当然大决战不是说投入最大的资源就可以了，最重要的找到了一个位置。

　　当时的美国餐饮跟现在的中国非常相似，当时美国的餐饮主体是什么呢?是各地的咖啡店，每一个咖啡店其实都是夫妻一两个人，六七张桌子这样的一家咖啡店，他们卖什么呢?卖咖啡、卖三明治、卖汉堡，各种各样吃的，还有卖炸鸡的，而且每个地方的口味不一样，有些地方是吃牛肉汉堡。哪个地方米粉是正宗的?常德米粉哪个又是正宗的?当时美国也是这样的，美国汉堡哪里有个正宗汉堡啊?没有，每个地方都不一样，而且每个地方都是夫妻老婆店。所以麦当劳其实它找准了一个位置，它觉得第一个你们这些咖啡店什么都卖，三明治也有，炸鸡也有，反正每个区域都不一样，所以克罗克就觉得你们什么都卖，我专门来做汉堡，把它标准化，而且他是非常清晰的要去抢占汉堡这个山头，这是麦当劳的决战之地。

　　是不是跟当下的中国非常像?我们很多餐饮企业家在思考这个问题的时候，就觉得湖南又不一样，湖北又不一样，江西又不一样，到了上海又更加不一样了，这个时候反而有点恨中国太大了，每个都不一样，其实当时美国是一样的，美国的汉堡，美国各种当地的特色食品也是很多的。但是克罗克他觉得他要去抢占汉堡这个山头。选准了这个位置之后，针对这些夫妻老婆店，我要主打汉堡，他选择的是什么呢?迅速扩张，他通过迅速扩张来保持领先。为了这个扩张不容易，克罗克还借了高利贷，就是为了迅速扩张，所以1968年的时候，他的门店突破一千家，1978年就突破六千家。我们看了一下2019年麦当劳的财报，2019年年末是38695家在全球。麦当劳的这一场大决战树立了它在全球餐饮第一品牌的位置，等一下我会讲，它也犯了很多错，但是就是因为这一场大决战，选准了汉堡这个位置，在大家什么都卖的时候，我选准汉堡这个位置，然后不惜借高利贷来争先，来抢先扩张，保持领先，使得他成为全球餐饮的第一品牌。

　　同样的，跟它同时期，当时也是非常有机会的一个品牌是汉堡王，汉堡王选择了另外一个发展路径，当然或许不是它主动选择的，是它随波逐流，就跟曹操一样的随波逐流。汉堡王其实它也想快速扩张，但是它遭遇资金短缺，然后IPO又没有成功，所以被收购。收购之后，当时本来是承诺他，要给他资金来发展的，但是真正收购之后，就变成什么呢?这个母公司就对它有要求了，要求杠杆率，要求它盈利，就是股东之间不同意，反而汉堡王主要的精力都要跟股东去沟通，快速扩张，但是因为被收购了，又没有钱，所以它没办法快速扩张。

　　邓德隆：所以这里在座的各位看到，其实汉堡王这个结构对我们现在的启示就是我们要什么样的钱?这个问题恐怕在座的各位要去现在评估一下，我们要小心的就是这个钱都是好事，但是有一些钱你是坚决不能拿的，特别因为疫情，企业为了要活着，当然有钱就很重要，但你还真要多想一层，如果像汉堡王这种钱拿到以后，你就把未来没有了，那这种钱拿到就把自己套死了，这个问题恐怕还是比较普遍的。

　　所以我们经常说要找定位，是指什么呢?这个定位，有利于这场大决战的发起，所以这个时候宁愿是不是我咬着牙再忍一忍，也要去识别有些钱能拿，有些钱还不能拿，麦当劳情愿去借高利贷，但是你不影响我节奏啊，我节奏是什么?我用十年时间让大家想到吃汉堡在我这个店，我要干这个事，高利贷没关系啊，没有影响，你只要给我高回报就可以，很明显汉堡王输在这一环节，基本上战争结束了，就把整个企业大决战扼杀了，要了命了。

　　你说这个企业，其实在起步的时候，大家是一个平台，它还领先一点，但是就输在节奏上面，这个节奏又是被后面的治理结构影响到它大决战的施展开，所以企业家回去思考一下，包括今后要融资，现在资本大量进入我们这个行业，你还要真看一下，这个资本背后它的理念怎么样?它到底是什么样的理念?它有没有这种实力?特别是它会不会影响我们这种大决战节奏的展开?所以要去跟他讲。今天我们可能要思考好这些大决战节奏的时候，你在吸引投资人、甄别投资人的时候，你都要讲一讲，看他的反应，他是忽悠你的?还是真正一起为这件事业?这是汉堡王给大家的启发。

　　李湘群：其实我们每一个企业都有一个麦当劳的机会，世界前三等着你们。但是这个决战为什么说是决战呢?就是因为这一场仗，麦当劳和汉堡王就奠定了整个汉堡行业的战略格局，一个是领导者，一个是跟随者，这个格局一定，就像赤壁之战一样的，三足鼎立之后，曹操就没有那么好玩了。这个格局一定，麦当劳取得第一之后，麦当劳就非常舒服了，因为它是第一的位置。那么作为跟随者，接下来我会跟大家一起分享，作为一个跟随者他是非常难的，为什么?因为跟随者的战略不由自己决定，跟随者的战略由领导者决定，所以我们一定要成为某个领域的领导者。

　　我们来看看汉堡王这几十年来它做的一些事情，首先汉堡王做的儿童战略，在失去这个第一的机会之后，汉堡王也不断的在寻求突破，任何一个企业要生存要发展，汉堡王为什么会推儿童战略呢?因为麦当劳叔叔，1963年，麦当劳推出这个红发小丑，这个麦当劳叔叔一推出，迅速风靡全美，整个美国的小孩都喜欢这个麦当劳叔叔。有了这样一个IP之后，带动麦当劳的业绩直线上升，这个时候怎么样呢?汉堡王，我也搞个IP吧，我是汉堡王，我搞个小国王，当时花了600万美元，那个时候花600万美元，花巨资引进这个孩子王为主题的小国王卡通形象，你有IP，我有IP，而且我这个还是国王。大家觉得它这个策略会产生效果吗?不可能产生效果，所有的钱都打水漂了。

　　邓德隆：汉堡王这个现象可以看到，麦当劳大叔是整个大决战一部分，它是起的这个作用，它并不是靠着这个把整个公司带起来的。汉堡王就意味我靠一个符号把整个带起来，所以他请了一个更大的符号，更大的IP，花更多的钱，但是如果你整个战略没有环环相扣，只是靠这样一个故事，一个这样的IP，这是行不通的。这恐怕也是在座的餐饮人里面大家也喜欢的一个思维方式，我们通常会喜欢我要讲一个什么样的故事，我通过这个故事能够把我这个企业带起来，或者我需要一个什么IP把整个企业带起来。

　　这种单环节的思考，作为企业家是不应该这样思考的，作为一个部门负责人，我们的品牌部门、营销部门他可以这样考虑问题，作为企业家就考虑我的大战略，所以麦当劳的战略是我用十年的时间，要把汉堡这场大战解决掉，这种IP是为我服务的。还有很多，包括它整个融资的节奏、开店的节奏，一系列都是配置于这个大战略，所以它就能起作用。但是因为这个符号太鲜明的，我们就以为它这个品牌故事讲得好，它这个大叔形象好，我也要一个，能不能行呢?如果历史可信的话，人家走过了啊，大家看他请了一个更好的IP，讲了一个更好的故事，但是它恰恰因为整个大战略位置也没有理解到位，节奏更是错了，那是起不了作用的。所以这条路大家就要去警惕一下。

　　李湘群：所以我们餐饮企业家特别热爱学习，我们在学习和分析一些成功餐饮企业的时候，我们要加上一个定位的视角，去分析它真正成功的原因是什么?麦当劳的成功不是因为它有了这个IP的成功，是因为它占据了汉堡这样一个位置，所以它推这个IP就会成功，不是反过来推了IP让它成功。所以包括我们每个企业对我们自己成功原因分析的时候也要小心，千万不要觉得我是因为做了某个营销动作成功了，要去分析我真正占据了什么样的位置?

　　邓德隆：从战略上看，麦当劳大叔它只是一个加分项，把这个符号完全去掉，它并不会影响这个历史，并不见得会影响这个历史。这里面大家看，如果你做对了大势，我用十年想到吃汉堡就想到麦当劳，把这个事情想明白了，所有资源这样去配置的时候，有这个大叔加分，没有这个大叔不影响。这就是创始人要思考的，你战略做对了以后，对具体的战术环节要求的没有那么高，就不像汉堡王我要花一个更贵的钱做一个更好的IP，要求没有那么高，反而比它更成功，这就是战略和战术之间的关系。

　　李湘群：这个跟进模仿没有用之后，汉堡王又做了另外一个“我选我味”的战略，它这个是怎么来的呢?这个时候它的CEO就非常厉害了，整体去分析麦当劳最大的优势是什么呢?真正对于整个当时的行业来讲，它有一个非常强的优势，就是出餐特别快，基本上不用等。它这个标准化工业化程度非常高，产品又标准，整个后面管理是有一整套的管理。那么这样一个背后，会有一个什么样的问题呢?就是消费者没得选择，我就有这个，我一号二号三号套餐就是这个，你们爱吃不爱，我是有我标准的，因为只有这个它才能够真正做得快。所以它这个背后反而有一个位置可以让汉堡王去进攻的一个位置，汉堡王就找到了这个位置，这个位置就是口味固定，你要想快，那你就必须是口味固定的，消费者是没得选的，你要想标准化，你消费者就没得选了。所以汉堡王找到了这样一个位置，推出“我选我味”，不加腌菜、不加调料，满足定制需求。其实本质上它就是提供了定制化的汉堡，你可以在我这里选到你想吃的味道。

　　这个会不会有效呢大家觉得?对，我看我们很多企业家定位素养特别高，因为它找到了不同的地方，你是标准化的，我就是定制化的，你是快的，我慢一点没关系，我比你再快也做不到了，其实一度汉堡王在追求快，就是麦当劳这么快，那我们能不能比它更快，甚至接近它，非常难，使得内部整个员工做的非常累，但是根本就不可能比麦当劳快，因为麦当劳是一全套的体系，使得它最终呈现出来是快，包括它的顾客、它的内部管理其实都是适应这个体系的，都是快。汉堡王因为推了这个之后，顾客对汉堡王的认知提升了50%，大家觉得除了麦当劳还有个更好的选择，汉堡王。然后因为它是差异化的，它跟领导者不一样，所以汉堡王的销量大增，因为它做到了一个不一样的战略。这就是我刚刚强调的，跟随者的策略，跟随者的战略是由领导者决定的，也就是说你必须考虑领导者，你不考虑领导者你就很难生存。

　　邓德隆：我们餐饮行业因为市场太大，比较容易能够开家店存活下来，所以这个问题就使得我们没有紧迫性，这恐怕是在座的各位最需要去警惕去思考的一个方面。企业还有现金流，还能挣点钱，所谓的挣点钱打个引号啊，这就是活着吗?通过麦当劳和汉堡王的这种历史，大家可以看到，如果它要跟你比一个更快，我也会有现金流，但实际上这种生存方式，如果从战略定位的角度看是没有活路的，是不能存活的，有疫情出现的话可能我们最遭殃。

　　所以我们今天讨论的大决战，讨论的什么是活着?是超越于每天现金流概念的活着，我们讨论的是一场大瘟疫、一场大火烧掉一切以后，我还凭什么可以活着?我可以一夜之间重生，咱们今天讨论的是这个问题。那讨论这个问题我们就思考到，我们的活是什么?就是在顾客头脑里面，跟那些巨头有一种完全不同的价值，这才叫大决战，我要跟你完全是决战，要跟你划江而至，把边界要划好，曹操不允许你过长江，是这个概念。

　　所以汉堡王它有成功的地方，就是什么呢?我重新定义，你是固定的，好，我选我味，这个其实它就做对了，它这个是有一点大决战的方向感了，当然可惜它背后，后面又迷失了。这个也走它是对的，应该说汉堡王历史给了它很多机遇，从一开始起步，同时起步，你可以率先发力错过了，到后面好几次我们去看这段历史也是唏嘘不已，历史给了很多机遇，但是没有把握好。

　　那我们重温一下历史，我们在做的思考，我们今天是还有现金流，还有点利润，但我们是不是真正的活着呢?我印象很深的是老乡鸡的老总当时就面临这样一个重大的选择，当时有一批麦当劳的高管进来以后，肯德基的高管进来以后，一分析，你速度这么慢还能挣钱，只能说你潜力太大了，我们把这个潜力变现，所以把套餐一推出速度快了很多啊。高峰时期，确实现金流就进来了，因为峰值一错过，你速度稍微一慢，峰值就丢了。从这个局部来看，这个是对的，但这种活是活吗?

　　所以当时老乡鸡的束总最了不起的就是他不把这种现金流的活当成活，他在思考最终我这一切全部烧掉，我还剩什么?他在思考这个问题。思考这个问题很显然，麦当劳、肯德基做套餐，我也是套餐，我有活路吗?这个问题就很深刻。所以老实说今天是走过来了，效果很好，当时我看到老乡鸡经历过那个过程，还是比较艰难的。所以当时我也给了他一个建议，我说你实在难受，你可以保留一两家店做做套餐也可以，但是整体是不要动的，一动的话就没有我们独一无二的价值了，这里讲要有差异性价值。当然我们不做套餐，并不是我们差异化价值的全部，但是它是很重要的一环，非常重要的一环，如果把我们变成套餐了，很有可能把我们根本的定位也会颠覆掉，那我们最后一场大火下来，我们可能真的就烧光了，什么都没有了。

　　很幸运就是老乡鸡的束总还是做了正确的选择，应该是5、6年前，他走过了这么一个重要的艰难时刻，挺住了，还是要坚决走差异化的，跟麦当劳、肯德基完全不同的模式，在这一块来进行大决战，前面有一个观察员讲的好，就是预测未来是创造未来，我要去创造一个与众不同。所以我们特别希望餐饮行业，在座的各位创业家要有这种气魄，要有这种担当，这是一种担当，是一种责任，但也是需要气魄的，要敢于创造这个世界，因为我们这个世界不同。

　　李湘群：我们回顾汉堡大战这个历史，其实就是因为跟当下很多我们餐饮企业家关心的这些问题，思考战略的时候，它是非常一致的，也希望给大家带来这些启发。

　　邓德隆：现在我们举国都关心华为的命运，是好事，大家都特别关心我们国际竞争力的问题，但老实说，我觉得内心还是蛮，有一种悲哀感的。我们泱泱大国，就指望着一个企业，这代表我们的全部高度和尊严，这个太悲催了，实在是太悲催了。所以与其大家去转发支持华为，有时间转发这个，不如思考一下我自己的公司能不能做到跟行业巨头有一点点不同呢?中国有华为当然很骄傲，但中国有十个华为也解决不了中国的问题，中国需要有一万个华为，那就是靠在座的我们每个人每个企业家，你能不能思考一下我对这个世界创造一点点与众不同，就像郑总做左庭右院看起来很普通没什么，徐总做徐记海鲜没什么，老乡鸡不就是做快餐，这有什么了不起的，但这一点点了不起，这一点点差异的跟你不同的东西加起来，我们整个群体，那是中国的希望，那是中国的力量。

　　所以我还真是希望大家不要把太多的精力，其实包括任正非老爷子都很担心这个问题，说我求求你们，你们别关心华为，你们越关心华为我压力更大。老爷子是有智慧的，你们都把心思放在华为身上，你们哪有心思搞好你们自己的建设呢?老爷子真有水平，确实如此，他这个不是做秀，大家越是过多关心他，好，人家越麻烦，大家看到没有，在这么多年大家的目光之中，华为越来越难。在座的有贡献吗?也有很大贡献。

　　所以我们倒是希望大家能近取譬，什么叫能近取譬?从我这里做起，这是最好的。能不能把我这个企业做到就是跟巨头不一样，有一点点不一样，整个中国就是一个创新不但涌现的，只要每个创业家都思考，我就是跟你不一样，那就不得了了，这是比华为厉害的多了，令它生生不息啊，接下来任正非一堆，不是今天只有任正非，王正非、李正非就出来了，这才是中国最稀缺的东西。所以也是借此机会，应该我们给自己提点要求，提点责任感，去思考一下我们的大学生在哪里?把这个问题想明白，恐怕是任老爷子最开心的事。

　　好，谢谢大家!

　　李湘群：最重要的是我们要找到我们的决战地点，刚刚一再强调决战地点的重要性，回到汉堡大战，每一次汉堡王只要跟麦当劳不一样，它就成功，一样它就失败。我们继续来看，汉堡王还推了一个“我们也是”战略。大家是不是一看这个就知道结局?“我们也是”，这就是最没有意义的战略。但是大家看我们在思考自己战略的时候是不是也经常这样，非常羡慕别人，麦当劳不断推出新品，各种各样的，麦香鱼、苹果派、奶昔各种，销量好像还特别好。这个时候作为老二的汉堡王就守不住了，在座的各位是不是也有过这样的时光?当我们做决策的时候，这一家这个菜卖的好，酸菜鱼卖好了，是不是我也上个酸菜鱼，管我是做什么的，我做火锅的我也上个酸菜鱼，做粤菜的也上个酸菜鱼，但是消费者觉得好奇怪啊，这一家也上酸菜鱼了，消费者会觉得特别奇怪。

　　所以大家一定要去关注，你像汉堡王就是，麦当劳有，我们也有，所以八十年代初的时候，汉堡王就说我们也是，我们啥都有，三明治、火腿、奶酪、鱼、牛排都来了，结果呢?增速大幅放缓。麦当劳以往无前，汉堡王增速大幅放缓，因为它只是模仿和跟随，没有任何理由消费者要选择你。经历了这个之后，汉堡王的另外一位CEO又找到了新的战略，烤而不炸。因为麦当劳都是用油炸的，所以我用火烤，火烤出来就是完全不一样的味道，我是完全差异化的。所以这个时候使得汉堡王销售额增长10%，但是当时的麦当劳其实只增长3%，因为我是提出了一个不一样的策略，我跟领导品牌不一样，所以我就获得了新生。

　　然而就像刚刚讲的，其实整个发展历程中，汉堡王有很多的机会，有非常多的机会，其实直到今天它还有机会，今天它还活着，还有些地方做的比较好，占据了一个位置，占据了一个什么位置呢?它是老二，在汉堡它有一个这样的位置，但是它没有把自己这个身份弄好。我们去看很多的行业，它都是两强相争，有一个非常强的品牌之后，一定会出现第二个，但是我们做老二的时候，不要把自己做成老二，要做成不同的第一，要做成并列第一，就像奔驰和宝马，坐奔驰开宝马。可口可乐和百事可乐，它们都是并列第一的，不相上下。中国两大酱香白酒之一，青花郎，郎酒不是要做老二，是要做并列第一。像猿辅导在线教育，它本来是一个后来者，但是它在在线教育上它要取得第一。

　　但是汉堡王呢，刚刚有几招是非常有用的，可是它没有把它坚持下来，甚至不知道自己是怎么成功的，这一段时间好，那一段时间好，它把很多做的好的地方归结于某个团队比较强，某个产品比较受欢迎，到最后呢，就不断的去寻找新的路，没有坚持自己的成功之道。我们回顾一下汉堡王几次成功的地方，第一次针对出餐快我推出“定制汉堡”，我这里不是要快，我这里是要好吃，成功，非常好，它没有坚持，又去做别的去了。第二次针对麦当劳，其实当时几乎整个汉堡行业都是用油炸的，但是我推出“烤而不炸”，非常成功，但是它没有坚持。第三次麦当劳有一个非常成功的地方，小朋友特别喜欢，所以每一个麦当劳里面都有儿童乐园，有儿童套餐，汉堡王其实有一个机会，就是长大了来吃火烤的汉堡，就是成人乐园。你看这个战略多漂亮，每一个小孩都希望自己不是小孩，就像我们每一个中老年人都希望我们自己是年轻人一样，汉堡王推出这个长大吃的汉堡，并不是要放弃儿童人群，很多小孩都会去吃，但是汉堡王它没有这样去做，它觉得只做成人好像不行，汉堡是小朋友才吃的，它就没有形成差异化，所以它一直是一个过得非常艰难的老二，这些成功的地方它全部都错过了。

　　邓德隆：这里的启发是我们回去要做一个功课，我们召集公司的高管，甚至覆盖到中层，只问一个问题，请大家思考一下然后写下来，我们企业到底是什么原因走到今天的?让大家思考一下，我们企业到底是什么原因成功的?假设说成功，思考这一道题，如果你回去做这个练习，我们的经验就是，你拿到答案的时候你会大吃一惊，他这么理解我们的?你居然是这么看我们的?很熟悉的同事，会发现他居然跟我们的想法跟我们的创始人想法大相径庭，完全不一样。

　　那么这是个什么样性质的问题呢?这就是创始人在做大决战的筹划工作，这就是在座各位的工作，我们要思考的这个问题是真正想明白前面李老师讲的，我的成功之道是什么?这个问题看起来极其简单，但是很多的企业往往输就输在这个地方，很多的企业，也不只是我们餐饮行业，很多企业开局非常良好，我们两个看企业比较多，经常很多企业开局非常良好，这个时候跟他见面的时候他意气风发，你们的对手是谁?我们最大的对手就是自己，我们没有对手，我们通常就会笑一笑。很遗憾，这类企业死亡率阵亡率80%以上。它缺什么环节呢?就缺这个环节，缺这个练习，缺这个工作，他没有去认认真真拿起纸拿起笔要求所有的高管中层思考，我们是什么原因成功的?我们凭什么在今天活得这么好?这就要搞清楚我真正核心原因是什么?也就是我们凭什么活着?

　　追问这个问题不断追问下去，帮助我们找到大决战的地点。真正决战的位置在哪里?这个答案是极其困难的，你们回去一做就知道，极其分析，而且极其的让你大吃一惊，不可思议，个人回答起来五花八门，奇奇怪怪，你要见怪不怪，不要认为奇怪。在这个问题上如果没有形成一个非常好的共识之前，它就是没有管理的状态，也就是整个大决战是一个无人驾驶的状态，它就应该乱，而且也应该要允许乱，允许大家去思考、理解，在哲学上有个很深刻的道理，叫做只有理解和解释了你的存在，你才真正存在。什么意思呢?如果你不能理解和解释你的存在，你的活着，你迟早把自己给干掉。

　　企业界这种现象，前面李老师给大家讲的，叫做忘记成功之道的现象，太多太多了，就是因为你不知道自己，不理解自己，不能解释自己的成功之道，所以当你做一些决策在破坏自己的成功之道，在对自己挖墙脚的时候，你干的是不亦乐乎，兴奋的在制造悲剧，这种事情很多。我们的经验是什么呢?像这一类的企业家，再过几年你就感觉找不到了，很多就没有了，很可惜很可惜。我们经过跨州连郡，有了一定基本地盘的朋友们，大家想一想，如果没有一个根本的活着，大家想想那公孙策、马超，还有张鲁他们都有地盘，他们也都还活着，还有现金流啊，还能活，但是一旦关都打完，一旦赤壁打完以后还有他们什么事没有啊?没有了，现金流不见了，人才跑光了，供应商也不来了，原来找的店面好像房主也给我脸色看了。有一些行业根本性的决战完成以后，我们现在餐饮行业还是处于一个大决战前夜的时候，创始人有一个责任思考在未来的版图里我的根据地在哪里?我们要凭什么样的大决战我们能占据一席之地，这个一席之地很有可能指向了你当下走到今天真正成功的原因。

　　比方如果历史可以假设的话，当年我们的老师，特劳特先生就建议了汉堡王在烧烤上进行决战，烤而不炸，我是烤的，你是油炸的，刚刚李老师讲的，我们告诉那些小朋友们，你长大了可以到我这里来吃，所以几岁的小朋友就说我长大了，我就要来吃。所以用烧烤对抗它的油炸是一个大战略，如果他理解到自己的成功，它这一段时间的增长非常良性的时候，理解到了解释清楚了自己的成功，从而展开大决战，今天的历史不是这个样子。所以我们希望大家回去把这道练习题带回去，问自己一个问题，我们活到今天唯一的原因，只讲一条，唯一的原因是什么?你发下去，给大家一个礼拜两个礼拜，然后你回过头来，再召集大家讨论一下就很好了，你就在做大决战的决战地点选择的这样一个工作了。

　　李湘群：其实汉堡王犯了很多的错误，而且大家可能看到它是被卖来卖去，今天卖给这个，明天卖给那个，它本质上是定位不清，陷入了跟随，没有找到自己可以守的地点。整个分析了汉堡战，告诉我们决战地点的重要性，那么我们要如何去把握大决战的这个位置?这里总结了几个要点跟大家作一个分享。第一个，第一胜过更好，我们要抢占这个第一的位置，占据先发，全速快跑，巩固第一。在座的有很多企业家，我也认识很多企业家都具备这个条件，我们已经在某些领域取得了领先，那么这个时候要做的就是刚刚邓总给大家讲的，我们要做的就是分析清楚我们真正占据的位置是什么?很多企业没有去做这个功课，没有把自己真正成功的原因分析出来。所以这个时候去追击很可能方向追错了，方向追错了，那就会非常麻烦，而且不追击也非常麻烦。所以对我们很多的头部企业来讲，第一个就是要分析清楚我们真正成功的原因是什么?也就是，我们占据了哪个位置?然后在这个位置上追击快跑，去巩固这个位置。

　　刚刚跟大家讲的汉堡之战，其实麦当劳不是第一个去开这样的汉堡店的，第一个是白色城堡，1921年它就开始做这样一家快餐店了，但是麦当劳后发制人，他比白色城堡更理解这个业务，他非常清楚的知道我去占据汉堡是可以对那些夫妻老婆店，那些咖啡馆发起进攻的。所以他看清楚了这个位置之后，迅速发起战斗，然后抢夺了第一，所以它成为全球餐饮第一品牌。同样的，肯德基在中国，可能我们很多人去分析它的时候，说它本土化做的好，很多运营管理更适合中国，但是它真正最重要的原因，肯德基在中国可以开的比麦当劳好，就是因为它先发制人。在中国抢占西式快餐的第一，它代表了西式快餐。一个是进的早，第二个它跑得更快，它标准了这样一个位置，在中国建立西式快餐的第一品牌。所以哪怕是全球第一的麦当劳在中国市场也受到了它的阻击。

　　刚刚说抢占第一是我们大部分餐饮企业要去做的事情，特别是我们头部的企业，当然如果有些领域已经有了，火锅领域有海底捞了，那我们就要开创一个新的第一，其实整个餐饮行业是最幸福的，因为我们可选择的机会，可选择的方向非常的多，可以创造第一的位置也非常的多，当然这既是幸福也是烦恼，它可以让我们很多的企业没办法做决策，我是抢这个第一就行了吗?是不是太小的?是不是太偏了?是不是太难做了?其实我们还是要回到第一的这个位置上。位置是决胜的关键，那么最好的位置是什么呢?就是成为第一。

　　我们来看一个美国的餐饮品牌，Chipotle，这个品牌现在是美国餐饮前三，300亿美元的市值，它是怎么在巨头林立之下起来的呢?现在非常火，它是一个网红品牌，300亿美元的市值。1993年成立的墨西哥快餐厅，到了2019年在北美的直营店已经有2622家。它做了什么事情呢?去美国考察过的餐饮企业家应该吃过它们家，奥巴马也爱吃，选择米饭、肉、菜、蔬菜、酱，选好了之后一盘子，或者是用一个饼卷起来吃，可以调出自己的味道。

　　但是它真成功的地方在哪里呢?它是怎么样成为一个新的巨头的呢?在快餐里面竞争是非常激烈的，在美国大的餐饮企业都是快餐，麦当劳、汉堡王这样的巨头在前面，而且后面也很难进入。恰恰是因为它们非常大，做的非常好，供应链、标准化都做的非常好，这个时候对于后来者就出现了一个新的机会，什么机会呢?Chipotle把它们定义为工业快餐巨头，你们是工业快餐，都不是做快餐的，是工业化的，工厂里面生产出来的，所以Chipotle找到了一个新的方向，我要做健康的快餐，做真正意义上的食品。所以它所有的方向都是要尊重食材，要让牛、让猪、让鸡让它们生活的很快乐，不要关在笼子里面养。然后蔬菜我都要吃当地的，大家看到了长沙要吃长沙本地白丝瓜，大家都喜欢吃当地的，所以我的蔬菜要当地的，而且要选择有机食品。还要在门店制作，我不在中央厨房生产，我在门店制作，你们都是工业化的，我就跟你们完全相反。

　　所以找到这个位置之后，它做了很多的工作，第一个是推有机食品，在快餐行业推有机食品，本来有机食品是非常贵的，非常昂贵，要高档餐厅才有，但是2002年开始，它不断的去升级改造自己的食材，我推出有机食品在快餐里面，慢慢的把很多的好的食材都加进去，但是在快餐里面它价格也保持的比较便宜。然后本地采购，跟当地的这些农户合作，它的采购不超过350公里。然后它要在门店制造，包括它的洋葱，它本来买了几百台很贵的切洋葱的机器，因为那个机器会让洋葱变干，所以他就舍弃了这些机器，用手工切，而且门店里面没有冷库，没有微波炉，甚至开罐器都没有，因为它不用罐头，都是新鲜的食材。

　　所以围绕这些它跟麦当劳是不是全部相反的?完全是相反的，所以它开创了它的第一，同时它在2013年的时候，它发布了一部微电影，大家可以回去搜搜看，很有意思。它做了两个对比镜头，一边是麦当劳、汉堡王这些牛都关在笼子里面，它用一个很有意思来表现的，这些牛养出来都是方方正正的，模子里出来的，关在笼子里面，蔬菜也是，这些猪牛羊等着来注射激素，来喂饲料。然后这边转到Chipotle的农场，就是开放式的散养的，蔬菜就是当地农民种的，画面特别活跃。这个电影一推出非常火爆，就完全重新定义了原来的巨头，你们是工业化的快餐，所以使得Chipotle获得了巨大的发展，成为新的餐饮巨头，它现在是美国第三大市值的餐饮。

　　2016年的时候也遇到了一些危机，因为它的这种模式，其实在食品安全管理上，因为它门店加工嘛，所以在食品安全上，它2016年的时候出了一个巨大的危机，就是有很多人在它的店里感染了大肠杆菌，但是它还是坚持自己的战略方向，没有因为这个做大的改变，还是走这个方向，但是加强了食品安全。所以疫情期间它又非常火，大幅扩张，招了很多人，股价又回到了原来的高点，因为2016年对它是致命性的打击，但是由于它的差异化非常明显，价格也非常突出，有很多支持它的顾客，使得它成为新的巨头。

　　邓德隆：我们带这个案例给大家，还是希望大家在寻找大决战地点的时候，希望传递给大家一种这样的感受，一种时代节奏的感受，什么叫时代节奏的感受呢?它虚不虚?它其实是非常实在的，实在到我们今天之所以这么实实在在的坐在这里，都是因为这个时代节奏。大家看这个大剧院的设计，是不是觉得这里很酷?实际上这种建筑，我们看起来反而会很舒服，那在建筑史上，这一类建筑它统称为叫“后现代风格”，它故意这么曲里八拐的，它是故意打破工业化的一种秩序。所以你看从这样的建筑，我们置身在这里很舒服，感觉到这里很美。这样一个快餐巨头突然兴起，这里传递给在座各位创业家，我们生活在什么样的时代?这个时代需要什么样审美的趣味?那么我们设计企业大决战地点的时候，是可以要考量这个因素的。所以这样的一个公司，它是以号称反工业化，它反而获得了顾客非常大的一种认同和共鸣，这就是因为它把握了这个时代的节奏。

　　整体而言，我们现在这个时代处于一种什么样的分水岭呢?处于在一种由人，我们原来是自然开始人化，到现在人要返回自然化的阶段。人本来就是动物，所以我们谈不上向自然化，所以人类为了生存下去，我们不得不自然向人生成，我们在哲学上有一句话，有一点绕，大家忍一忍者，就是自然的人化，我们要把这个自然改造成属于人的自然，自然的人化，所以就有工业化出现了，我们要把各种自然的东西变成人化，所以牛都养成了方的，鸡蛋也生成了方的。肯德基的鸡它就是43还是42天的鸡。

　　邓德隆： 所以我们选择战略决战地点就要考虑这个，这个公司就是考虑了这个，我就是反工业化的东西，这栋建筑我就打破秩序，把你所有的线条破坏，所以我们看很多后现代的建筑艺术，你反而觉得那个好那个美，就不是一板一眼那么很死的，很压抑的。人的工业化程度已经制造了一个庞大的机器，所以我们今天基本上是被各种机器在控制着，手机也是一个，网络也是一个，整个社会也是一个，使得人无法动弹。所以在人类心智的底层，有一个巨大的需求，要走向自然化，要向自然回归，回归人的地位。

　　这种时代它类似于欧洲的文艺复兴，大家去这样看待今天这个时代，欧洲的文艺复兴，就是人整个被神统治的已经没有办法喘过气来了，被教会压迫的没有人的地位，只有神的一切，所以文艺复兴伟大的地方就是它解放了人的地位。所以企业家要思考这个时代节奏我们的战略选择会不一样。所以这个公司在我们看来，希望大家解读到一种大时代节奏，我们要用好这个大时代节奏，来选择我们的决战地点，它以一种反工业化的方式，人都是机器奴役的情况下，突然有一个反工业化的东西出来，那这样心理上的共鸣，美学上的享受，觉得它美啊，这是一个巨大的心智的力量。在座的各位企业家，你们的责任是要捕捉到这种时代的节奏，时代的审美趣味，来转化做成我们战略选择的一个非常重要的维度，要去考量。所以这个案例它是活生生的，它并不虚，值得我们现在去考量。

　　李湘群：我们很多的餐饮企业也感觉到这样一个时代的变化，所以不断的在食材上想办法，保证它的新鲜，然后找到原产地，想了很多办法，包括有很多希望在门店手工制作，这些都是很好的，但是有一个前提，就是如果这是我们的战略方向的话，要把它发展成一整套的战略。刚刚跟大家分享的Chipotle这个案例，它是找到了这样一个新的方向，大家看，它是一整套的战略，包括在店里面开罐器都不能够有，洋葱机都不能够有，如果你单独的推一道菜有一个食材，不是一整套战略的话，消费者也不会有感受。当然这里更重要的告诉大家，就是我们要去创造差异化，把握时代的脉搏，去创造一个新的第一。

　　第三个要点，就是要尽可能瞄准更大的位置。大家都非常喜欢学习定位，研究定位，实践定位，这是非常好的。但是很多的时候我们把定位学的有点过于偏了，就是过于注重聚焦，我这几年，最近这5年我都是在呼吁大家不要把自己做小了，要瞄准更大的位置，不要天天想着某一道菜，一定要瞄准更大的位置，现在是一个大决战的时代，有很多的大机会我们要去把握，要去对接更广普的需求，瞄准更大的市场。

　　那么我们来看一个故事，星巴克，星巴克它是怎么起来的呢?它走过了从“精品咖啡”到“杯装拿铁”这样的一个过程。星巴克成立之处，就是在二战后，其实二战之后美国有一个现象是咖啡消费持续下滑，其实在十九世纪上半页，美国的咖啡是爆增的，一个是因为禁酒令，美国发布的禁酒令，大家只能喝咖啡。另外一个就是咖啡变成军需品，所以养成了每个美国人喝咖啡的习惯。可是后来由于发生了越战，整个咖啡豆的价格爆涨，整个美国的咖啡行业一边是原料爆涨，一边是咖啡行业打价格战，跟我们中国现在很多行业非常相似，原料涨了反而打价格战。那出现的结果是什么呢?消费者喝的咖啡越来越难喝，然后速溶咖啡的崛起，咖啡里面加水，水越来越多，越来越难喝，加了一些劣质的咖啡豆，所以咖啡就越来越难喝，整个咖啡消费被软饮替代，咖啡消费持续下滑。

　　当时1966年的时候，皮爷咖啡成立，皮爷咖啡走了一条反向的路，你们都做便宜的做劣质的，我做精品咖啡，所以它开始开精品咖啡店，然后销售优质的咖啡豆，虽然价格贵。但是这个精品咖啡它的受众非常小，主要是一些文艺青年和嬉皮士这些比较讲究，有钱又喜欢赶新潮的人才喝。其实当时星巴克也是在皮爷咖啡学习了精品咖啡的概念，所以它也开了一家精品咖啡店，但是受众非常小，如果只做精品咖啡的话，这个市场做不大，就跟刘备一样，守在新野那个地方没有出路。拿铁好像大家比较喜欢，就是大量的牛奶加上咖啡更好喝，同时他发现吃汉堡的时候，要喝点东西，原来咖啡如果是意式的浓缩咖啡是很小一杯的，他觉得吃汉堡的时候要喝大杯的咖啡，所以它就变成杯装来对接广普的需求。同时，它把这个咖啡变成了一个日常的饮品，因为拿杯子一装，可以拿着到处去喝。

　　所以星巴克就主打杯装拿铁，一方面口味调整了，不再是原来的浓缩咖啡，第二个用大杯来装，而且便携，到处都可以喝，今天大家看到每个人端个星巴克是很正常的，其实这是星巴克开创出来的。它把精品咖啡面对一个很小的人群，通过对产品本身、对包装形式和饮用场合的改变，它对接了更广的需求，好拿好喝场景多，所以它对接了更多的需求。当然在这个基础上它又开创了第三空间，是不断的拓展这个需求，而不是聚焦在一个很小的领域，反而是看更大的需求在哪里?通过外部发现更大的需求之后，改变产品、改变包装形式、改变使用场合，所以使得星巴克获得了巨大的成功。

　　第四个要点，就是刚刚一再强调的，就是不要忘记自己的成功之道，防范偏离决战位置。通常就是没有理清自己成功的原因，或者就是高估了自己的实力，导致偏航，发展遇阻。其实这样的企业我们见的太多了，真的是非常痛心疾首，前面发展的非常好，找到了一个很好的位置，但是在真正决战的时候，由于不知道自己到底站了什么样的位置，结果走偏，走偏之后当然发展就遇阻。哪怕是强如曹操，他在赤壁之战也是大败，哪怕是强如麦当劳，它也犯了很大的错误。麦当劳推出一个Made for you的战略，它就是跟随，因为汉堡王“我选我味”的战略非常有效，麦当劳的新任CEO觉得，大家都爱吃定制的，那好，我也搞一个“为你制造”。所以九十年代中期的时候，麦当劳有一段时间日子非常不好过，为什么呢?一方面产品在不断创新，三明治、意面、披萨，这个曾经让它销量大增，甚至让汉堡王很多模仿的创新产品卖不掉了，大家应该非常清楚为什么卖不掉吧?因为做三明治的有三明治的品牌，做意面的有意面的品牌，做披萨的有披萨的品牌，为什么要在麦当劳来吃你这个呢?

　　所以大品牌成功的企业看上去做得很好的动作，不一定是对的，我们在学习的时候一定要小心，他们做的不一定是对的。第二个，你看它同店增长乏力，因为它的各种战略的失误，偏离自己的位置，所以增长乏力。还有消费者满意指数迅速下降，常年落后于温迪和汉堡王，温迪是另外一个汉堡品牌，市场份额持续下滑，然后股价也下跌。为什么会这样呢?因为它跟随需求，一方面是开始讲的推出更多的产品，各种各样的产品，另外一方面新任的CEO推了一个新的战略叫made for you，就是为顾客来定制汉堡，但是由于它的整个体系不支持，它的基因不在这个上面，所以这个一推处使得它丧失了原来的优势，它出餐快，等待时间短，它的备餐时间从30秒延长到两到三分钟，午餐的高峰等候时间长达30分钟。同时，因为它改变了，不在它原来的优势上进行产品生产，所以它产品的质量也出问题了。这个时候，消费者等不及，等不了，因为如果要去吃，有很多可以选择，不是说只有麦当劳。

　　大家也要注意这样一个现象，就是我们的消费者是有很多选择的，他不是一定要吃你们家，这个时候因为麦当劳偏离了它的成功之道，所以它股价下跌、利润下滑、顾客流失，并且出现了首次亏损。麦当劳全球第一的品牌，它都出现了亏损，因为它要做一个定制系统，成本增高，顾客流失，然后方方面面使得整个企业全部乱掉了，脱离了自己的成功之道，去追逐需求。后来还好董事会把这个CEO赶走了，请来了新的CEO，他推出了“胜利计划”，很简单，回到过去，放弃新的体系，回到麦当劳的优势位置之后，它的利润，看他上任之后推出“胜利计划”之后，股价和利润双双回升。所以这里就是我们刚刚讲的，为什么大家一定要去分析理解自己的成功之道，否则我们很容易把自己干掉。

　　所以刚刚我们跟大家讲了要发动一场大决战的四个要点：

　　第一是迅速的夺取第一。第二如果没有一个可以让我们夺取的第一的位置，我们要创造一个。第三个要点就是要尽可能去对接更广普的需求，定位要做大，而不是做小，这个位置要尽可能的大。第四个就是要理解自己的成功之道，不要偏离成功的位置。

　　大决战的胜利者有什么样的好处呢?大家看麦当劳取得了第一的位置，哪怕它犯错也很容易恢复过来，哪怕有这么大的疫情它也很容易恢复过来，所以大决战的胜利者会获得两重嘉奖：

　　第一个是基业长青。大家看从2000-2019年美国餐饮TOP10的企业只有三家，在后面进入的只有三家，都是在八十年代就因为发动了大决战夺取了第一，所以它一直在这个位置上。所以只要决战胜利能够获得基业长青。第二个如果在一个领域取得了巨大的成功，取得了决定性的胜利，我们还可以寻找更多的位置，实现多定位协同，像百事它就进入餐饮行业，成立了百盛集团，有多个品牌进入不同的领域。

　　这也是我们中国餐饮未来一个非常大的机会，发动了大决战获得胜利之后，第一个是基业长青，第二个可以通过多定位协同开拓更大的市场，把握更多的机会。所以这次我们的主题就是告诉所有的餐饮企业，要找准位置发起大决战。最后我们用诸葛亮的一句话来结束这次分享，就是“成败之际在于今日”，祝大家找到自己的位置，发起一场大决战，获得胜利。

　　好，谢谢，谢谢大家!