三次惨痛教训 换来新的腾飞

  原标题：三次惨痛教训 换来新的腾飞

  一家企业要发展，创新是第一动力。十九大报告提出，要深化国防科技工业改革，形成军民融合深度发展格局。实现这一目标，必须依靠创新驱动, 打造国防工业发展的新引擎。军工企业作为国防科技工业的主力，要想在未来发展中突破瓶颈、解决深层次矛盾问题，唯有通过创新，不断推进结构调整和产业优化升级，才能创造出一流的军工精品。

  曾因核心竞争力不足陷入“离场”危机、曾连续3次产品验收未通过几乎失去重要客户、曾因保障部队演习不力让部队官兵颇为不满……对一家军工企业来说，遇到这些棘手问题，都是足以致命的。中船重工集团华舟重工公司作为一家老牌军工企业，在经历三次危机后，并没有被困难所击倒。相反，他们在深刻认识到自己的病源后，不惜刀口向内、刮骨疗毒，开出了一剂精准狠的“药方”，以实实在在的行动，化解企业发展的深层危机。企业的发展离不开变革的力度，不经历凤凰涅槃，怎能浴火重生？或许华舟重工的经验值得我们借鉴思考。

  面对核心技术不过关、对接部队需求不紧密，延误抢险救灾时间的经历——

  从顶层设计攻关，靠自主创新实现弯道超车

  有这么一段经历，是华舟重工挥之不去的阴影。在一次抢险救灾任务中，一条50多米长的断桥沟壑，挡住了救援部队前进的路线。驻鄂某部紧急受命携某型机械化桥抢修道路，50多名官兵，竟用了10个小时才抢修成功。桥是架通了，却延误了救灾时间，这让官兵心里很不是滋味。

  没想到，曾让官兵信得过的装备，关键时刻却“掉链子”。对此，官兵颇有微词。当部队把问题反馈给企业，华舟重工领导的心里同样不好受。

  客观上讲，这次问题有特殊因素，现场的河床受到洪水冲击，形成了近6米深的沟谷，沟谷底部松软，难以提供稳定的支撑，装备难以在这种恶劣的条件下实现大跨度架设，部队只能临时改变抢修方案，由人工架设装配式桥梁，这大大延长了架桥时间。

  “遇到问题，不能总是给自己找理由。平时对接部队需求不紧密、产品核心技术不过关，当任务真正来临，装备却满足不了任务要求，我们企业难逃其责。”企业总结会上，董事长余皓严肃地说，不惜一切代价，一定要研发出既满足部队实战化训练需求，又能满足抢险救灾要求的新型大跨度桥梁。

  “研制新型大跨度桥梁，关键是掌握核心技术。”研究院院长舒畅感慨地说，长期以来，欧美等国对我国实施严格的技术封锁。要想摆脱这种困境，唯有自主创新。

  这是华舟重工的一次大胆尝试。51米重型支援桥，他们采用了全新架设技术，这种架设方式在世界上并无样本可循，只能摸着石头过河。项目组将课题化繁为简，先拆分成四个核心子课题，组建小团队分头细化调研攻关，经过大量计算和风洞模拟试验，终于攻克了这一关键技术。“不用人工、不用吊车，仅仅用了1个小时，大桥犹如一条蛟龙伸出长长的臂膀，横跨在华舟重工试验场。”

  如今，51米重型支援桥不仅列装我军，而且企业还积极推进“走出去”战略，在国外也赢得良好的口碑。

  莫桑比克灾害频发，由于没有先进的水上救援装备，人员财产损失严重。该国辗转多国，四处寻找应急救援装备供应商，华舟重工产品的综合性能和技术参数完全达标，该国最终锁定华舟。

  无独有偶。今年1月，泰国南部遭受了近30年来最严重的洪涝灾害，冲毁了苏梅岛与帕岸岛的多个路段，危急时刻，泰国工程兵部队紧急调拨从华舟重工采购的应急模块化桥参与救援。短短45分钟，一座生命之桥迅速架起，车辆人员顺利通过。

  面对组织权责不清、生产效率低下等管理方面弊端——

  从自我革新入手，靠创新机制赢得主动

  一次不顺利的交付，引起了华舟人的反思。

  10年前的一个午后，赤壁的秋天有些许凉意，但一楼的会议室内气氛十分紧张，坐满了人，会议桌的一边是军方用户，讲话声音洪亮，轮流发言；另一边围坐的是公司参会人员，他们竖着耳朵听，掌心却在冒汗。

  如此尴尬的场景源于这么一件“糗事”。公司负责生产的某后勤装备马上就到交付日期了，由于车底盘和外购件连续出现质量问题，连续3次验收没有获得通过。俗话说，事不过三。军方验收组组长在会上指出，“你们作为总装厂，在外购件的选择、采购、保管等方面出现问题，如果不从源头上分析原因，不迅速制定有效措施，今后就不要合作了。”

  言语很重，叩击心门。尽管企业在军方划定的最终交付节点前完成了质量问题的整改，但如果不从根子上找出原因，类似的问题还会发生。

  “有‘病症’就要开‘处方’。必须改变当前粗放的管理模式，建立符合市场发展规律的国有资产管理体制、现代企业制度和市场化经营管理机制。利用10年时间，再造一个新华舟。”公司第四次战略研讨会上，公司领导班子形成一致共识，一场轰轰烈烈的体制机制改革就此拉开了序幕。

  “华舟重工的劣势是地理位置差、生产加工能力几近饱和。如果不适度扩大企业规模、实现企业整体战略转移，华舟重工将很难再有新的发展。武汉一家造船企业，位置好、容易吸纳人才，成功实现并购，对企业未来发展是一片光明。”谈及这次并购，余皓内心十分激动。

  对军工企业来说，如果只把自身的业务定位在军品市场，那么军品需求一旦处于波谷时，企业就没有回旋余地，经营状况必定会出现危机。适当进行多元化拓展，并购一些企业，不仅可以弥补自身的短板，还能提升企业的核心竞争力。

  华舟重工的改革之路并没有止步于第一招棋，企业规模是大了，如果运行机制没有变化，企业依然难有作为。

  “以往，我们主要是依托公司市场部进行市场调研，将信息反馈到研究院再进行装备研发。这种模式往往使我们难以直面需求，市场反应速度慢、研发效率低，难以适应市场的发展节奏。”舒畅告诉记者。

  军工科研部门是军工企业的“优质资产”，激发起他们的活力就牵住了企业内部变革的“牛鼻子”。

  随后，华舟重工果断启动研发部门的改革，成立了新的研究院，将职能定位与市场对接。不仅如此，为了调动技术人员的积极性，他们通过改善薪酬制度体系，加大创新成果奖励力度，完善绩效考核机制，鼓励技术人员在项目中扛大梁、挑重担。

  在一系列新举措的实施带动下，企业的研发能力不断跃升。去年，在某型钢桥项目的研发过程中，3位年轻人仅用1个月时间就完成了“三弦杆柔性节点桁架机构”这一关键技术的研发。

  面对主动服务不及时、保障速度不够快等影响部队战斗力的诸多问题——

  从创新保障突破，第一时间为部队排忧解难

  一次演习中，华舟重工一个小小的易损件更换用了3天时间，这要打起仗来可怎么办？那次经历让质量部小李记忆犹新。

  去年，陆军某部组织跨区机动演习，担任开辟道路任务的工兵分队接到命令后，迅速在某沟壑地段架设桥梁，就在任务即将完成的关键节点，一台机械化桥因专用胶管损坏而无法正常使用，迟滞了部队前进步伐。小李接到部队紧急求援电话后，迅速安排配套件采购，3天后“火速”赶往部队更换。

  “打仗是争分夺秒的事情，哪容得等3天？我们早已改变作战计划……”工兵分队官兵谈起此事颇为不满。

  技术服务不及时，部队演训就没保障。在和平年代，这件事虽小，可战时却不得了。

  “对军工企业来讲，研发和生产装备只是第一步，部队在使用装备后出现问题，我们第一时间解决好才是关键。”余皓说。

  15分钟内响应、30分钟结果回复、200公里以内5小时到位的保障能力……这是华舟重工保障演训部队制定的标准。在今年某部开展综合演练时，又有一台机械化桥独立散热系统发生故障，华舟重工迅速启动了演训服务保障预案，所需备件第一时间发往部队，与此同时，应急小分队立即赶赴部队，仅用一天时间就排除故障。

  “把问题暴露在演训场上不丢人，从另外一个角度看，这些问题不足恰恰是战斗力提升新的增长点。今天问题分析得越透彻，解决得越彻底，明天战场打赢的胜算就更多一分。”采访结束后，余皓对记者如是说。